Увеличение средней суммы сделки — Системные Технологии

Увеличение средней суммы сделки

Рубрика: Бизнес-курс

Текст: Константин Бакшт

Рубрику «Бизнес-курс» мы представляем совместно с Константином Бакштом.

Константин Бакшт - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет двадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса. Автор деловых бестселлеров: «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты» и «Усиление продаж»
Профессиональные системы продаж,
Капитал-Консалтинг

Как мы выяснили в прошлом номере, экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Поэтому давайте поговорим о ещё одном методе увеличения продаж, который Вы можете использовать. Это интенсивный метод, суть которого – в увеличении средней суммы сделки.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое ограниченное количество звонков и встреч с клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить за месяц не более заранее определенного количества сделок. Мы не можем увеличить это максимально возможное количество сделок в несколько раз. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени коммерсанта, ресурс которого ограничен. А вот увеличение в несколько раз средней суммы сделки Ваших коммерсантов - вполне реально.

Часто кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Но если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример – рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки – менее 1 000 рублей, а сделку в 100 000 рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех компаний, работающих на Вашем рынке – нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить ещё в несколько раз. Но что, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с клиентами значительно более крупные сделки, чем Вы? Можно убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи, и так далее. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши менеджеры не умеют делать клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения – и не делают их.

Эта классическая ситуация называется проблемой «личного порога» и его раскачки. В моей книге «Большие контракты» подробно описана технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок. Благодаря этому обороты и доходы компании могут увеличиться в несколько раз.

Что в результате? Количество сотрудников не увеличилось – значит, дополнительная нагрузка на управленческий аппарат не возникла. Активная работа по выходу на новый уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися клиентами, личный контакт с которыми может обновиться и укрепиться.

Пример: В начале 2007 года мы строили отдел продаж компании – производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, их коммерческая директриса посетила мой тренинг «Большие контракты».

В процессе тренинга мы разбирали вопрос, как этой компании можно было бы повысить обороты и доходы. И пришли к выводу, что быстрее всего увеличить обороты и доходы можно было бы, работая не с новыми, а с уже имеющимися клиентами. Для этого нужно было поочередно провести переговоры с ними с целью увеличения объемов ежемесячных поставок.

Когда мы отрабатывали на тренинге раскачку личных порогов участников, выяснилось, что на тот момент личный порог коммерческой директрисы был $200 000 в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой компании контрактов. По этому контракту их детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов… к примеру, «ПЕТРО».

Я дал коммерческой директрисе две ключевых рекомендации:

  • Во-первых, составить в Exсel список ключевых клиентов, которым компания регулярно поставляет детскую одежду. Рядом с названием каждой компании указать в двух колонках: в левой колонке имеющийся средний ежемесячный объем поставок (в долларах). А в правой – МАКСИМАЛЬНО ВОЗМОЖНЫЙ средний ежемесячный объем поставок (также в долларах). То есть, на какую сумму можно ежемесячно отгружать товары в эту сеть, если максимально удачно с ними договориться. С учетом того объема, который они ежемесячно могут продавать с использованием всех своих ресурсов. Когда список будет составлен, посчитать в Excel итоговую сумму оборота в месяц – имеющегося и возможного. После чего составить план действий, как поднять объем продаж от левой колонки до правой. И начать действовать в соответствии с этим планом.
  • Во-вторых, начать тренироваться вести переговоры на суммы в миллион долларов и выше.

Уже на следующий день после тренинга коммерческая директриса составила искомый список. После чего сразу же стала назначать встречи с имеющимися клиентами для переговоров об увеличении объема поставок. В первую же неделю двое таких переговоров завершились успехом. Одни из них были проведены как раз с сетью гипермаркетов «ПЕТРО». Был объем поставок $200 000 в месяц – стал $800 000 в месяц. Думаю, изначально она предложила увеличить поставки до миллиона долларов в месяц – в точности так, как я приказал ей на тренинге. А уже в результате переговоров с закупщиками «ПЕТРО» сумма ужалась до $800 000 в месяц. Самое интересное, что норма прибыли при этом осталась та же, что и была. А была она очень неплохой – прямая наценка на себестоимость составляла не менее 150%.

В результате ЕЖЕМЕСЯЧНАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ прибыль только по этому контракту оказалась больше, чем вся стоимость нашего контракта с той компанией по построению им отдела продаж «под ключ». Это был первый случай в нашей практике, когда сотрудничество окупилось уже в первый месяц - ещё до того, как мы сформировали нашему партнёру отдел продаж.

Как изменятся затраты на Ваш отдел продаж? Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что увеличение доходов компании от продаж будет идти быстрее, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отделов продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину – в виде процентов от прибыли компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза: 50% (оклад) + 50% (проценты) x 3 = 200%. Сотрудник доволен – и компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут – их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет ещё легче и приятнее, чем раньше. Таким образом, если мы усиливаем продажи интенсивными методами – за счет увеличения средней суммы сделки – мы можем получить от этого много приятных последствий. А главное – никаких противопоказаний!


В следующем номере вы найдете 10 советов для усиления продаж от К. Башкта. Возникшие вопросы и предложения, присылайте, пожалуйста, на наш электронный адрес journal@systtech.ru

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?