EY: первый элемент эффективности — Системные Технологии

EY: первый элемент эффективности

Рубрика: Экспертное мнение

Текст: Алла Бабий, Алексей Сергеев, Давид Кобахидзе и Дмитрий Сударев

Алла Бабий,
старший менеджер компании EY

Компания EY (ранее — Ernst & Young) — одна из крупнейших в мире аудиторско-консалтинговых компаний. Специально для журнала «Мобильная торговля» сотрудники российского подразделения EY — Алла Бабий, Алексей Сергеев, Давид Кобахидзе и Дмитрий Сударев — подготовили цикл статей о повышении эффективности коммерческой функции.

Мы хотим поделиться с вами опытом реализации проектов, направленных на повышение эффективности коммерческой функции. Для этого мы готовим цикл статей, в которых расскажем о том, как выстраивание бизнес-процессов, анализ и планирование помогают повышать эффективность и увеличивать прибыль. Эта задача сейчас особенно актуальна для компаний, занимающихся производством и продажей потребительских товаров.

Первую статью мы посвятили вопросам формирования ассортиментной стратегии — одного из основных элементов, влияющих на эффективность коммерческой функции. Ассортиментная стратегия позволяет выделить стратегически важные продукты и ввести минимальный обязательный ассортимент. Результаты впечатляют: продуктовый портфель сокращается на 30% без потери объема продаж, операционные издержки снижаются на 10%, оборот увеличивается на 20% (по оценкам специалистов компании EY на основании проектов, реализованных в 2014 году).

Высокоэффективная коммерческая функция — это прозрачно организованная система с выстроенными процессами, квалифицированными сотрудниками, достигающими наилучших показателей отношения затрат к обороту, а также методиками, позволяющими своевременно отслеживать процессы и активности коммерческой команды.

Основные элементы формирования высокоэффективной коммерческой функции *RTM – Route To Market
Схема 1. Основные элементы формирования высокоэффективной коммерческой функции

Сокращайте портфель, не теряя в продажах

В процессе формирования ассортиментной стратегии необходимо определить целевые сегменты рынка, сформировать портфель в общем и для каждого канала продаж в отдельности. В результате коммерческая функция фокусируется на приоритетных продуктах, придерживается минимального обязательного ассортимента, увеличивает продажи.

Для разработки ассортиментной стратегии необходимо взаимодействие между коммерческой функцией и смежными отделами: производством, финансами и др.

В проектах по повышению эффективности для FMCG-компаний мы сталкиваемся с типичными проблемами с ассортиментом.

«Раздутый» ассортимент

Из-за непонимания предпочтений потребителей компания не выделяла стратегически важные новинки и продукты, отсутствовали фокусные продукты для отдела сбыта в детализации по каналам продаж и форматам торговых точек. Средний ассортимент конкурентов на 40% ниже при сопоставимой или превосходящей доле рынка.

Схема 2. Доля рынка и величина ассортимента компании и конкурентов *% от среднерыночного показателя
Схема 2. Доля рынка и величина ассортимента компании и конкурентов

Решение:

Схема 3. Шаги по разработке оптимального ассортиментного портфеля компании Схема 3. Шаги по разработке оптимального ассортиментного портфеля компании

1. Комплексный анализ рынка и конкурентного окружения:

  • Определение основных тенденций
  • Выявление растущих/падающих сегментов, регионов, каналов продаж
  • Выделение ближайших конкурентов, определение их сильных и слабых сторон
  • Анализ смежных/сопутствующих категорий и их трендов
  • SWOT-анализ

2. Исследование «Сегментация потребителей»:

  • Какие потребительские сегменты, с какими емкостями (рыночный объем сегмента) присутствуют на рынке?
  • Как и почему покупатели выбирают продукт?
  • Какие основные мотивы потребления характерны для нашей категории?
  • Что потребители хотят получить от нашего продукта?

Получив ответы на эти вопросы, компания смогла определить стратегические потребительские сегменты.

Уже на этом этапе выяснилось, что текущий ассортимент компании превосходит необходимый на 10%.

3. Анализ портфеля продукции:

  • Соответствие портфеля выделенным потребительским сегментам
  • Определение максимального ассортимента (верхней границы) для компании, где мы учитываем долю компании, доли конкурентов, стратегические приоритеты компании, ограничение полочного пространства и ограничения производства
  • Комбинированный ABC анализ текущего портфеля по выручке и маржинальной прибыли в % и в абсолютной величине (в руб.), который позволил приоритизировать продукцию компании
  • Создание оптимального ассортиментного портфеля продукции, в котором учитываются текущие и стратегически важные продукты, а также рекомендации по вводу новых и выводу неэффективных SKU

Эти данные помогли сформировать ассортимент с учетом рейтинга важности, стратегических приоритетов и экономической эффективности. В результате продуктовый портфель уменьшился на 30% без сокращения объемов производства и продаж.

Продается дешевое

Это один из типичных случаев. Из-за низкой управляемости ассортиментом в торговых точках продаются в основном дешевые и низкомаржинальные продукты.

Решение:

1. Построение системы сбыта (Route to market): классификация и определение потребности клиентов (дистрибуторов, локальных/федеральных сетей). Подробно этому вопросу будет посвящена наша следующая статья.

2. Определение минимального обязательного ассортимента: формирование списка обязательных к продаже продуктов с учетом региона/формата торговой точки.

Как сформировать МОА? Учитывайте следующие факторы:

  • Экономическая эффективность SKU — база для МОА
  • Дополнительный фокус на стратегически важных продуктах
  • Регион и формат торговой точки
  • Ограничение полочного пространства
  • Дополнительные ограничения от производства
  • Включение МОА в мотивацию торговой команды

В результате разработки МОА и корректировки системы мотивации торговой команды оборот компании вырос на 20%.

Ошибки и издержки

Если система Business Intelligence (BI) в компании не структурирована, мастер-данные для продуктов в информационных системах отсутствуют, то изменения в ассортименте отражаются несвоевременно, появляются ошибки в отчетности, дополнительные временные и материальные издержки.

Решение — обновление текущей BI системы:

1. Введение четкой продуктовой иерархии

2. Создание системы мастер-данных, связывающих производственные номенклатуры, BI систему и прайс-листы

Автоматизация отчетности существенно уменьшила нагрузку на аналитический отдел, операционные издержки снизились на 10% за счет оптимизации штата сотрудников.

В следующей статье мы расскажем об еще одном элементе повышения эффективности коммерческой функции — системе организации сбыта (RTM).

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?