Статистика коммерческой работы — Системные Технологии

Статистика коммерческой работы

Рубрика: Бизнес-курс

Текст: Константин Бакшт

Рубрику «Бизнес-курс» мы представляем совместно с Константином Бакштом.

Константин Бакшт - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет двадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса. Автор деловых бестселлеров: «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты» и «Усиление продаж»

Профессиональные системы продаж,

Капитал-Консалтинг

Предположим, Ваш отдел продаж уже укомплектован кадрами. На что в первую очередь мы должны обратить внимание для того, чтобы понять, насколько эффективно он работает?

Самое время вспомнить ещё два ключевых принципа профессионального управления продажами:

  • 9 из 10-ти, или даже 19 из 20-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть, а то и одну пятую часть от того, что требуется.
  • Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам – не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Cтатистику их работы – сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч – нужно отслеживать постоянно.

Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма – «Статистика коммерческой работы».

В эту форму каждый сотрудник отдела продаж каждое утро заносит результаты своей работы за предыдущий день – по ключевым этапам:

  • Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков
  • Сколько с них было назначено первых встреч
  • Сколько было проведено первых встреч
  • Сколько было сделано повторных звонков
  • Сколько было назначено и проведено повторных встреч
  • Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений
  • Сколько было выставлено счетов
  • Сколько было получено оплат

В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж». Можно видеть, сколько производится первичных контактов с клиентами, как идет отсев клиентов с этапа на этап, и сколько оплат мы имеем в итоге. Отслеживая эти соотношения по опыту коммерческой работы, можно рассчитать, сколько в среднем первичных контактов с клиентами должен совершать каждый сотрудник, чтобы получить требуемое количество оплат.

Сравнивая статистику коммерческой работы сотрудников друг с другом, можно видеть, на каком этапе происходит сбой у того или у другого коммерсанта. И принимать решения, какие действия необходимо предпринять, чтобы исправить эти сбои и повысить эффективность их работы. Ключевой признак: отсев клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.

Предположим, у данного сотрудника высокая активность, много холодных звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, у других сотрудников команды из десяти назначенных первых встреч происходят 8-9. А у этого сотрудника – не более трех. В чем проблема?

Проблема, скорее всего, в том, что этот сотрудник не заинтересовывает клиента, когда назначает с ним встречу. Вспомним цели первого «холодного» звонка:

  • Выйти на ключевое лицо компании-Заказчика – одного из тех сотрудников этой компании, с которыми Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.
  • Познакомиться с ним по телефону, представиться – имена и должности должны быть названы с обеих сторон.
  • Заинтересовать клиента.
  • И, наконец, назначить с ним встречу.

Как раз на третьем этапе и происходит сбой.

А ведь вся суть первого разговора по телефону - в том, чтобы заинтересовать клиента и не удовлетворить его интересы. Заинтриговать - и не раскрыть интриги. Благодаря этому клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы раскрыть интригу и удовлетворить свое любопытство.

Если не заинтересовывать клиента, назначить встречу можно все равно. Тупо «продавить» назначение встречи, прижать клиента к стенке, чтобы он не мог вам отказать. Беда в том, что клиент в этом случае соглашается на встречу формально – никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи «слетают» по любому поводу и вообще без повода. Как помочь вашему сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником у телефона. И начинает делать поочередно «холодные» звонки, разбирая каждый звонок после того, как он сделан. По схеме: «Что получилось хорошо, что можно было бы сделать лучше, что отметил для себя». Потом, когда становится ясным, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель сшибает у него неправильные действия и вырабатывает правильные.

Другой вариант: судя по статистике, сотрудник делает много встреч, причем основная часть встреч - повторные. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?

По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает клиентам конкретных предложений. Тем более – не дожимает сделки. Получается, он не продает клиентам, а тусуется с ними. Причина этого – банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, боится дожимать сделку - вдруг откажут? Но, если не делать предложений, тусоваться с клиентом можно вечно, толку не будет.

Что может сделать руководитель продаж в этой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Вызываешь сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его клиентами. С его слов составляешь список клиентов, которые находятся у него в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего приказываешь ему за два ближайших рабочих дня назначить встречи на «дожим» со всеми этими клиентами – с Вашим (т.е. руководителя продаж) личным участием. Сами встречи могут быть назначены как в ближайшие дни, так и позже – например, через неделю. Если же к утру третьего дня с кем-то из клиентов по списку не назначены встречи на «дожим» - эти клиенты немедленно передаются другим сотрудникам. Так вы делом доказываете, что коммерческая трусость в вашей команде не поощряется.

Если коммерсант так боится клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя – этот клиент будет немедленно передан другому коммерсанту.

Этому другому и достанется коммерческий процент за клиента, если контракт будет заключен.

Таким образом, мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им исправить этот сбой. Однако мы уже знаем, что основная причина низкой эффективности работы коммерсантов – не только в том, что они теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Она - прежде всего в том, что они делают слишком мало звонков и встреч. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. А значит, одной статистики коммерческой работы нам уже недостаточно. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что – нет.

Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:

  • Отдел продаж работает с клиентами, находящимися в том же городе, где находится офис отдела продаж.
  • Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к клиентам.
  • Встречи с клиентами проводятся в разных районах города.
  • Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, что – приемлемой?

Статистика коммерческой работы

ХОРОШАЯ статистика (в день):

ПРИЕМЛЕМАЯ статистика (в день):

3 и более встреч
2 встречи + 10-15 звонков
1 встреча + 30 и более звонков
50 и более звонков

2 встречи
1 встреча + 15 и более звонков
25 и более звонков

Количество встреч в неделю:

От 8 до 10 встреч (для Москвы - от 6 до 10) – ХОРОШАЯ статистика

От 11 до 15 встреч - ОТЛИЧНАЯ статистика


Теперь мы знаем, сколько звонков и встреч мы должны требовать от своих сотрудников. Что, если по статистике коммерческой работы мы видим, что нужная интенсивность не выдерживается?

Как мы уже знаем, должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж. Она обеспечивается за счет:

  • Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий.
  • Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении – четыре похвалы на один наезд

Пример: Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела продаж – его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник работает, делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон свободен!» Проследил, что один из коммерсантов занял свободный телефон и начал звонить – после чего сам возвращается к коммерческой работе. Сидит за компьютером, готовит коммерческие предложения. Отправил письма клиентам – опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон свободен!»

Мораль: Если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?