От сигарет к Hi-Tech — Системные Технологии

От сигарет к Hi-Tech

Источник: Эксперт С-З, №15 (44)

Калининградская компания «Системные Технологии» объявила о своем выходе на рынок с системой автоматизации торговых предприятий на основе Pocket PC (карманных персональных компьютеров). О необычной эволюции компании, ее бизнес-принципах и новом для российского рынка продукте в интервью „Эксперту С-З“ рассказывает генеральный директор компании Сергей Максименко.

Уютное современное здание, просторные светлые кабинеты, оборудованные по последнему слову техники, множество молодых людей, работающих за большими мониторами. У многих на столах, кроме обычных компьютеров, лежат Pocket PC. Дорогая и удобная мебель. За окном неожиданно жаркое лето, но здесь прохладно, тихо шелестят кондиционеры и вкусно пахнет свежесваренный кофе...

Это — не описание одной из многочисленных фирм Силиконовой долины, это — офис калининградской компании «Системные Технологии», крупнейшей в сфере информационных технологий в Калининградской области и, вероятно, одной из крупнейших среди региональных российских разработчиков программного обеспечения.

«Системные Технологии» сегодня — команда из постоянно растущего штата программистов (на данный момент их около 40), а также специалистов в сфере менеджмента, маркетинга и финансов.

Наш собеседник — генеральный директор компании Сергей Максименко, кандидат физико-математических наук, автор ряда работ по физике низкотемпературной плазмы. В прошлом — промышленный альпинист, один из руководителей компании "Квест" — эксклюзивного дистрибьютора продукции компании “Philip Morris” на территории Калининградской области, в недавнем прошлом — финансовый директор калининградского завода «СПИ РВВК». Все, кому приходилось общаться с ним достаточно близко, отмечают необычный, системный стиль мышления, проявляющийся даже в речи. Друзья за глаза называют его «профессор».

— Скажите, пожалуйста, каким образом руководитель торговой фирмы становится директором компании, занимающейся системной интеграцией?

— Я думаю, это все идет от моего научного прошлого. Как только мы организовали свой первый кооператив, возникла идея создания собственной программы для оперативного и бухгалтерского учета. Мы полгода оставались на работе заполночь и разрабатывали ее. Программа работала, мы ей активно пользовались. Просто потом стало понятно, что программы, написанные специализированными фирмами, объективно лучше, и мы стали осваивать и использовать их продукты. Позднее, за что бы ни брались, мы всегда старались использовать новейшие технологии и оптимально выстраивать бизнес-процессы на предприятии. Знающие нас люди понимают, что во многом именно благодаря этому наш бизнес развивался и приносил прибыль. Став дистрибьюторами “Philip Morris” в Калининграде, уже привычно начали с разработки системы автоматизации бухучета и документооборота на основе 6-й версии 1С. Мы (я и двое моих коллег) на 3—4 месяца поселились в арендованной квартире и почти круглосуточно вместе писали коды, прописывали будущие бизнес-процессы, много обсуждали, спорили… В итоге нам удалось решить достаточно сложные задачи, хотя как мы это понимаем теперь, это была не совсем системная интеграция, так как задачи были довольно локальны.

— И все-таки, как возникла компания «Системные Технологии»?

— Основных причин было две. В 1998 году “Philip Morris” в силу географического положения выбрал Калининград в качестве "полигона" для апробирования технологии торговли по принципу "прямой доставки товара" с использованием переносных компьютеров "Norand", которые успешно применялись для дистрибуции сигарет в Турции. Они были призваны автоматизировать работу торгового агента на маршруте — с их помощью можно было составлять и печатать необходимые для оформления сделки документы. Однако, помимо своих больших размеров и дороговизны (компьютер — 1900 долларов, принтер — более 2000), система, ориентированная на турецкий рынок, не вполне соответствовала постоянно меняющимся реалиям и на порядок более сложным бизнес-процессам российского рынка. Разработчики не успевали вносить в нее соответствующие изменения. В итоге от этих компьютеров пришлось отказаться.

Так как на дворе был кризисный 1998 год, компании для сохранения доли на рынке необходимо было иметь ощутимые конкурентные преимущества. Поэтому мы вынуждены были реализовывать систему прямой доставки без "высоких технологий". Старательная организация позволила сделать ее минимально рентабельной, в то время как некоторые наши коллеги не отказывались от убыточной для них прямой доставки только из "политических" соображений — чтобы удержаться на рынке и в расчете на будущую прибыль.

Однако мы понимали, что только снизив издержки, можно сделать систему устойчиво рентабельной. Мы решили добиться этого путем автоматизации процессов.

— То есть вы решили своими силами автоматизировать систему прямой доставки?

— Совершенно верно. Правда, сначала нам казалось, что автоматизация прямой доставки — это работа для 3 программистов на 3—4 месяца. Позже мы поняли, сколь сложна эта задача, если решать ее правильно. Мне нравится такой пример: идея космических полётов могла прийти в голову гениальному Циолковскому, однако запустить человека в космос — это принципиально коллективный труд для тысяч работников. Нам пришлось нанимать все новых и новых IT-специалистов, менеджеров. В итоге в последние полгода, уже на стадии внедрения, над проектом автоматизации прямой доставки одновременно работало 17—18 только программистов. Общее же количество специалистов — участников внедрения превысило 40 человек! И только при такой затрате ресурсов он стал осуществим. В процессе реализации проекта нам пришлось заниматься очень разнообразными задачами. К примеру, выбирая принтер для печатания документов, пришлось перебрать более 200 моделей.

— Какова же была вторая причина?

— Еще одним толчком к нашей "эволюции" было то, что систему, первоначально созданную нами для нашего предприятия, мы переросли. Она работала несколько лет и вполне справлялась с исходными задачами. Но со временем изменилось наше понимание бизнеса, нам понадобились бюджетирование, финансовое планирование, анализ. Система же была не совсем подходящей основой для этого. При создании мы ориентировали ее на решение более узкого круга задач. А попытки решения с её помощью новых задач приводили к тому, что она начала обрастать "наворотами", как корабль при долгом плавании обрастает ракушками. Мы решили переписать систему совсем по-новому и на новом инструменте, с учетом уже набитых нами при эксплуатации шишек. Тогда появилась 7-я версия 1С, которая нас очень вдохновляла, потому что открывала возможности для относительно лёгкого описания невероятно сложных бизнес-процессов.

— Именно тогда и возникли «Системные Технологии»?

— Не совсем. Мы понимали, что задача, за которую мы берёмся, слишком сложна, чтобы реализовывать её доморощенными методами. Самонадеянности я лишился ещё на «СПИ РВВК» при первом столкновении с необходимостью по-настоящему системного решения комплекса проблем. Поэтому было решено пригласить команду московских разработчиков из весьма известного предприятия "1С-Рарус", структуры, тесно связанной непосредственно с командой создателей программной платформы 1С. Я знал их по некоторым отличным программным продуктам, а также по совместной работе над проектом системной интеграции «СПИ РВВК».

— Ваша деятельность в «СПИ РВВК» была связана с системной интеграцией?

— Ну, формально я был финансовым директором и, естественно, честно исполнял соответствующие обязанности. Однако, моя, так сказать, миссия состояла именно во внедрении на предприятии комплексной информационной системы. Случилось всё довольно неожиданно. Я был знаком с некоторыми акционерами завода, которые, зная мою предрасположенность к применению в управлении информационных технологий, предложили мне заняться этим на заводе. Во-первых, было невероятно интересно применить накопленные знания и опыт в системе, масштаба гораздо большего, чем-то, с чем я имел дело раньше (шутка ли — передовое предприятие, производящее львиную долю российского экспорта водки). А во-вторых, я тогда не предполагал, с задачами какой сложности я столкнусь, и думал, что управлюсь довольно быстро, за 4—5 месяцев. Всё оказалось и много труднее и много интереснее.

— Был ли у Вас еще какой-то опыт системной интеграции предприятий, кроме вышеупомянутой автоматизации собственной торговой фирмы, когда Вы пришли на завод?

— Нет. Это был первый проект такого уровня, в котором я участвовал. Первоначально мне казалось, что я вместе с несколькими коллегами, у которых был опыт работы в нашей торговой компании, сами быстро справимся с задачей. Однако обязанности финансового директора отнимали слишком много времени (ещё до начала работы над интеграционным проектом мой рабочий день редко составлял меньше 12 часов, да и выходные с праздниками приходилось прихватывать чуть не наполовину). Времени разрабатывать систему просто не было. С другой стороны таким серьёзным проектом нельзя заниматься в фоновом режиме. Это обстоятельство, а также вполне обоснованные и осознанные к тому времени опасения, что моего личного опыта окажется совершенно недостаточно для решения такой масштабной задачи, привели меня к необходимости пригласить "спецов" со стороны. Работа была трудной, плодотворной и очень, слишком долгой. Сейчас я уверен, что подобные проекты должны реализовываться не только правильно, но и быстро — это один из важнейших выводов, который мы сделали из опыта системной интеграции на "ликёрке". Были и другие.

— Какие именно выводы? Вы что-то переняли от работы московских специалистов?

— Скорее это были выводы, основанные на наблюдениях за нашей общей работой над "заводским" проектом, анализе и решении проблем, с которыми сталкивались мы или наши коллеги, работающие над аналогичными проектами (мы постоянно следим за развитием ситуации вокруг других крупных проектов системной интеграции). Большинство систем создаётся и внедряется малыми группами. Это, несомненно, имеет свои преимущества, так как в малой группе хорошо знающих друг друга людей легче соблюсти идеологическую стройность системы, уменьшается вероятность возникновения ошибок и проблем, связанных с несогласованным творчеством различных разработчиков. Иными словами, потребности в специальном менеджменте в малой группе практически отсутствуют. А с другой стороны, возникает принципиальное противоречие между необходимым объёмом работы и количеством её участников. Оно разрешается просто — за счёт непомерного увеличения сроков и за счёт снижения качества. В условиях острой нехватки времени часто принимается первый же вариант разрешения возникших трудностей, зачастую неоптимальный. В итоге реализация проекта недопустимо затягивается, во многом именно из-за нехватки ресурсов — элементарных человеко-часов. В этом причина большого количества незавершенных, неудачных проектов в области системной интеграции.

Внедрение принципиально должно быть быстрым, потому что прогресс не стоит на месте. Более того, со временем меняются условия задачи, поэтому если процесс долог, то приходится возвращаться и переделывать что-то заново. Конец реализации проекта отодвигается постоянно, и Ахиллес никак не может догнать черепаху. Если предприятие приходит к пониманию, что для существования и процветания его бизнеса необходимо внедрение информационной системы, то, начиная с этого момента, комплексная информационная система становится нужна не когда-нибудь в будущем, а как можно скорее. Кроме того, внедрение информационной системы — процесс очень болезненный. В его результате реструктурируется целый ряд бизнес-процессов на предприятии. Это что-то вроде хирургической операции, которая должна происходить по возможности быстрее. Для качественной работы над большими проектами необходимы большие группы специалистов и, соответственно, менеджмент достаточно высокого уровня для координации их усилий. Крупный проект должен реализовываться не четырьмя участниками за два года, а двадцатью за полгода. В случае с «СПИ РВВК» в конечном итоге для реального ускорения работ мы откомандировали на завод нескольких своих программистов из «Системных технологий».

— Тем не менее, Вы пригласили московских специалистов для автоматизации собственного предприятия?

— Да. Это было весной 2000 года. В отличие от ситуации лета 1999 года, когда я договаривался с ними о заводском проекте, "1С-Рарус" уже был компанией, осуществившей несколько крупных проектов по созданию и внедрению информационных систем на предприятиях. У них было достаточно громкое имя и авторитет. Они приехали к нам, провели обследование и выставили такой счет, что мы почти сразу решили отказаться от их услуг. Тем более что команда, которая работала со мной на заводе и с которой мы привыкли общаться, была по своему профессиональному уровню выше той, которая должна была делать наш проект (оно и понятно, успех на таком известном предприятии, как «СПИ РВВК», был очень важен и самому "1С-Рарусу"). У меня же был почти годовой опыт работы над заводским проектом. Мы договорились о том, что они по старой дружбе будут нас консультировать, и засучили рукава. Как мы теперь понимаем, мы поступили правильно. Проблемы, возникшие, например, при автоматизации прямой доставки, требовали очень тщательного и скрупулезного решения. А противоречия, заложенные в самом подходе малых групп, не позволили бы довести его и до половины.

— Что же получилось в результате?

— Нам удалось создать очень эффективную комплексную информационную и бухгалтерскую систему предприятия в целом, а также успешно завершить создание и интеграцию в нее принципиально нового по своей сути программного комплекса автоматизации выездной торговли. А кроме того, нам удалось создать современную компанию, способную решать самые сложные задачи в сфере IT. Её основа — высококлассные специалисты, многие из которых довольно молоды. Среди наших работников много ребят, только что закончивших ВУЗ, есть студенты и аспиранты. Мы горды тем, что даём работу по специальности талантливым молодым людям, которые иначе, вполне возможно, быстро бы потеряли квалификацию. А теперь у них появился ценнейший опыт самостоятельного создания нового комплексного программного продукта.

— В чем новизна вашего продукта?

— Мы не стали изобретать велосипед — у нас перед глазами был успешный пример компании “Philip Morris” в Турции. Мы понимали, что при правильном подходе к решению проблем, с которыми столкнулись турецкие разработчики на российском рынке, мы получим очень эффективную систему. В 1999 г. на рынке появились "Pocket PC". Они достаточно дешевы и очень портативны. В отличие от аналогов, работают на платформе Windows CE, что обеспечивает великолепную совместимость с продуктами компании "Microsoft". По техническим характеристикам КПК (объем оперативной памяти и т.д.) оказались даже лучше, чем дорогие специализированные машины. Кроме того, мы поняли, что за этими устройствами — будущее, они будут быстро развиваться и дешеветь, поскольку, в отличие от узкоспециализированного оборудования, рассчитаны на широкий круг потребителей. Новизна нашего решения состоит в применении именно этих устройств, а также в его универсальности и функциональности.

— Какие результаты вам удалось получить, внедрив автоматизированный программный комплекс выездной торговли?

— Резко увеличилась производительность труда торговых агентов на маршруте, ее рост составил около 120%. Следовательно, возрос объем продаж, снизились издержки, повысилось качество труда и, в результате, возросла прибыль. Принципиально устранилась возможность ошибок в учёте практически на всех этапах работы торговой компании — от загрузки товара в автомобиле и до подачи отчётности в фискальные органы. Мы получили оперативный механизм контроля и управления процессом. Система обеспечивает целостность и защиту данных на всех этапах технологического процесса. Накапливаемые данные легко анализировать и обрабатывать для составления прогнозов, формирования различных отчетов и деловой графики. За счет избавления от огромного количества ручного труда и от возникающих при нём ошибок, оптимизировалась работа бухгалтерии. Появилась возможность подробно контролировать перемещение торговых агентов по маршруту и, таким образом, повысить исполнительскую дисциплину и оптимизировать сами маршруты. Ну и, наконец, хотя это еще далеко не все, мы смогли значительно усложнить бизнес-процессы системы продаж, не рискуя в них запутаться, стали использоваться схемы принципиально невозможные до внедрения системы.

— В чем смысл существования компании «Системные Технологии» теперь, ведь до сих пор вы решали проблемы автоматизации своего собственного бизнеса?

— Мы считаем, что наш опыт автоматизации интересен и полезен не только нам. Мы очень глубоко разобрались в бизнес-процессах во время реализации проекта. Провели собственную реструктуризацию на основе полученной информации, какую мало кто проводил на таком уровне. Сделав все это, потратив очень большие материальные и человеческие ресурсы, мы захотели, чтобы наш опыт не пропал втуне. Ведь мы выработали принципиально новые подходы к решению целого ряда сложнейших задач. К тому же, наш продукт достаточно универсален и может быть внедрен на любом торговом предприятии с нашим минимальным участием. Поэтому для нас естественно предложить комплекс автоматизации выездной торговли бизнес-сообществу в виде конечного продукта. Чем мы сейчас и занимаемся.

— Есть ли у вас уже заказы на автоматизацию предприятий с помощью вашего продукта?

— Да. Комплекс вызывает очень серьёзный интерес у торговых компаний различного масштаба. Заключен ряд крупных договоров о его внедрении.

— Какими проектами вы заняты сейчас, что еще нового вы можете предложить рынку?

— Девиз нашей компании “Life is motion” — „Жизнь — в движении!“. Возможностей для применения мобильных устройств в бизнесе невероятно много и мы намерены и в будущем развивать это направление. Сейчас мы заняты автоматизацией модели торговли с так называемой "предпродажей", которая получит дополнительные возможности со скорым появлением на рынке КПК с беспроводным доступом в интернет. Для больших систем прямой доставки мы реализуем базу данных на "Oracle". У нас есть приглашения автоматизировать учёт и управление на некоторых крупных предприятиях, к сожалению, пока за пределами нашей области. А в принципе, мы намерены развиваться, совершенствоваться и, как следствие, предлагать обществу эффективные бизнес-решения для предприятий на основе информационных технологий.

— Как Вы считаете, какое будущее ждет Вашу компанию?

— У России вообще и у Калининградской области в частности, есть два пути развития — либо изоляция, либо участие в международном разделении труда, что подразумевает необходимость быть конкурентоспособным. Это, в свою очередь, невозможно без современных методов и технологий управления. Поэтому люди и компании, которые знают, как это сделать, будут цениться все больше. Более того, с удешевлением и совершенствованием современных информационных технологий спрос на людей, знающих как их применять, будет неизменно расти. Россию и нашу область ждёт настоящий информационный бум. По сути, на "большой" земле он уже начался. И мы намерены предложить обществу свои знания и опыт.



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?