Оперативная отчетность на индустриальных и потребительских рынках: какие показатели стоит контролировать ежедневно. Отрывок из новой книги Татьяны Сорокиной «Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль».
Управление оперативной работой сотрудников коммерческой службы, наверное, самая затратная по времени часть деятельности руководителей среднего звена: супервайзеров, начальников отделов. Однако часть необходимая, так как именно она гарантирует, что звонки и встречи менеджеров приведут к росту выручки. Ведь далеко не всем полевым сотрудникам очевидно, какие промежуточные действия и мероприятия необходимы для заключения сделки.
Часто менеджеры активно сопротивляются такой регламентации и контролю: мы не автоматы и можем активно проявлять инициативу только вне жестких регламентов и нормативов. Если это позиция менеджера — лидера по продажам, то его требованиям стоит пойти навстречу. Однако если сопротивление проявляет менеджер с показателями ниже средних по отделу — то определенная стандартизация и контроль его деятельности послужат увеличению продаж, а потому — необходимы. Поскольку результаты показывают, что собственные наработки и методы этого менеджера неэффективны, контрольные мероприятия могут быть ежедневными и еженедельными.
В зависимости от рынка, на котором работает компания, формы и методы контроля различаются. На индустриальных рынках, рынках информационных, финансовых услуг и других непродовольственных рынках руководители ежедневно контролируют количественные показатели воронки продаж:
Например, количество исходящих звонков клиентам, которые обязан сделать менеджер в течение дня — 10, также в его ежедневном отчете должно быть не менее двух проведенных встреч.
На индустриальных рынках, рынках услуг отчет о посещении зачастую отражает выполнение этапов продаж (выполнение структуры визита) с кратким резюме по каждому этапу. Значимость различных этапов продаж неодинакова: начальные этапы вносят больший вклад в достижение сделки. Это рынки сложных продуктов и услуг: по содержанию, по процедурам оказания услуг, по используемым технологиям. Цикл продаж может составлять больше года. Меньшие требования к стандартизации деятельности и менее жесткие отчеты объясняются большой зависимостью успеха продаж от личной квалификации продавца как в продукте, так и в технологиях продаж.
Пример структуры взаимодействий с клиентом при продаже:
1. Налаживание отношений с клиентом
2. Мотивация клиента
Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 35%
3. Презентация предложения
Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 5%
4. Принятие решения о сделке
В еженедельном режиме рассматриваются отчеты по выполненным задачам, одна из первоочередных — отслеживание прохождения сделки по воронке продаж. Пример такого отчета по отделу продаж представлен ниже.
| № п/п | Этап воронки продаж | Вероятность заключения сделки | Количество клиентов на этапе воронки продаж |
| 1 | Запрос на оказание услуг получен без предварительных контактов с Заказчиком | 5% | 27 |
| 2 | Проведены личные переговоры с представителем Заказчика по тендеру, размещенному в открытых источниках | 10% | 19 |
| 3 |
Тендерные процедуры находятся на стадии выбора Заказчиком победителя не более чем из |
25% | 15 |
| 4 | Получено уведомление о победе в тендере, получено письменное подтверждение готовности подписать договор | 85% | 4 |
| 5 | Договор подписан | 90% | 3 |
| 6 | Начато оказание услуг | 100% | 3 |
Еще нагляднее эта таблица получится, если мы поставим еще один столбец — с объемами продаж на всех этапах воронки. В сфере услуг хорошей практикой является расчет вероятности выполнения плана, исходя из данных воронки продаж. Возвращаясь к обсуждаемому отчету, руководитель еженедельно отслеживает продвижение контрактов по воронке продаж и имеет возможность не только прогнозировать ежемесячные объемы, но и при необходимости вмешивается в реализацию конкретных мероприятий на этапе воронки для усиления позиций компании. Обсуждение отчета проходит на еженедельной планерке.
Контролировать, на каком этапе прохождения находятся сделки, и считать статистику и эффективность менеджеров удобно в системе автоматизации.
На потребительских рынках принята более жесткая стандартизация. Например, стандартизируется содержание и продолжительность посещения клиента торговым представителем. На визит в перспективную точку — специализированный магазин — отводится 30 минут:
А для проработки магазина традиционной розницы (магазин прилавочного типа) отводится всего 13 минут, из которых:
Для менеджеров, преимущественно продающих по телефону, также предусмотрен ежедневный отчет, подробно отражающий работу в течение дня: с кем были контакты, каким способом (письмо, звонок, встреча), результат каждого действия. Как правило, в компаниях нормируется количество всех типов контактов с клиентами. Например, общее количество посещений точек, который должен совершить торговый представитель, должно составлять не менее 18, из них 14 должно закончиться положительным результатом: сбор заказа, выполнение задач мерчандайзинга, возврат продукции.
Пример сводных данных по сбору заказов за день представлен в автоматизированном отчете, созданном в продукте «ST Чикаго» от ГК «Системные Технологии» на рисунке 1. Также в автоматизированной системе можно генерировать маршруты торговых представителей, отслеживать реализацию нормативов продаж, что проиллюстрировано ниже.
Также подробно торговый представитель отчитывается о посещении точки. Отчет по дню включает:
А так как информации, которую должны зафиксировать торговые представители в ходе посещения магазина, много, то оптимальным является использование программных средств для внесения, мониторинга и контроля.
В приведенном примере торговый представитель Васильев П. оформил заказ, включающий 17 SKU, причем 12 из них входят в минимальный обязательный ассортимент (MML). По стандартам компании в заказах должно присутствовать не менее 3 SKU каждой позиции из MML. При стандарте компании — 11 SKU в заказе и наличии трех позиций, по которым заказ менее 3 SKU — норматив не выполнен.
Итоговый отчет по дню всей команды торговых представителей включает консолидированные данные по всем этим параметрам и показывает наиболее слабые места в работе каждого торгового представителя. С вариантом итогового отчета по дню можно познакомиться на примере отчета «Эффективность работы торговой команды».
В форме представлены данные по количеству запланированных посещений (Planned visits), процент выполнения количества визитов (Visit Strike Rate, %), процент посещений с заказами (Order Strike Rate (total), %). Также представлено количество незапланированных, дополнительных заказов (Unplanned visit, sum) и то количество дополнительных посещений, которое включало оформление заказа (Факт доп. посещения с заказом) и суммы заказов (Volume UC, sum). Как видим из отчета, у некоторых сотрудников общее количество визитов невелико. Например, при нормативе 18 визитов в день количество продуктивных должно быть 15. Доля продуктивных визитов варьируется от 34% до 78%. И по части торговых представителей может быть значительно увеличена.
