Контроль работы торговых представителей: как измерять в цифрах

Управление оперативной работой сотрудников коммерческой службы, наверное, самая затратная по времени часть деятельности руководителей среднего звена: супервайзеров, начальников отделов. Но часть необходимая, так как именно контроль работы торговых представителей гарантирует, что звонки и встречи менеджеров приведут к росту выручки: далеко не всем полевым сотрудникам очевидно, какие промежуточные действия нужны для заключения сделки.

Ниже собраны показатели, отчеты и нормативы, на которых строится такой контроль на разных типах рынков. В основе материала — наблюдения Татьяны Сорокиной из книги «Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль».

Почему менеджеры сопротивляются контролю

Часто менеджеры активно сопротивляются регламентации и контролю: «мы не автоматы и можем проявлять инициативу только вне жестких регламентов и нормативов». Если это позиция менеджера-лидера по продажам, его требованиям стоит пойти навстречу. Но если сопротивление проявляет менеджер с показателями ниже средних по отделу, определенная стандартизация и контроль его деятельности послужат увеличению продаж, а значит, необходимы. Раз собственные методы такого менеджера неэффективны, контрольные мероприятия могут быть ежедневными и еженедельными.

Формы и методы контроля зависят от рынка, на котором работает компания.

Пример структуры взаимодействий с клиентом при продаже

1. Налаживание отношений с клиентом (вес этапа для решения о покупке — 50%): соответствующая самоподготовка и подготовка материалов, создание благоприятного первого впечатления с ясно поставленной целью, создание у клиента впечатления о высоком уровне соответствия, компетентности и подготовленности компании и продавца.
2. Мотивация клиента (вес этапа — 35%): расспросы о целях, потребностях, приоритетах лиц, принимающих решения; выслушивание основных идей, на что отводится до 50% времени встречи; резюме трех основных приоритетов клиента.
3. Презентация предложения (вес этапа — 5%): предоставление информации, направленной только на мотивацию клиента; презентация выгод предложения, вовлечение клиента, наглядность.
4. Принятие решения о сделке: достижение согласия, урегулирование возражений и сомнений, принятие клиентом окончательного решения.

В еженедельном режиме рассматриваются отчеты по выполненным задачам, и один из первых по значимости — отслеживание прохождения сделки по воронке продаж.

Пример еженедельного отчета о прохождении сделок по воронке

Таблица станет еще нагляднее, если добавить столбец с объемами продаж на каждом этапе воронки. В сфере услуг хорошей практикой считается расчет вероятности выполнения плана исходя именно из данных воронки продаж. Руководитель, который еженедельно отслеживает продвижение контрактов по воронке, может не только прогнозировать ежемесячные объемы, но и при необходимости вмешиваться в реализацию конкретных мероприятий, чтобы усилить позиции компании. Обсуждение отчета обычно проходит на еженедельной планерке.

Контролировать, на каком этапе находятся сделки, и считать статистику по менеджерам удобнее в системе автоматизации, чем вручную по разрозненным записям.

Контроль на потребительских рынках: нормативы визита

На потребительских рынках принята более жесткая стандартизация: стандартизируется даже содержание и продолжительность посещения клиента торговым представителем.

Норматив для перспективной точки (специализированный магазин): 30 минут на визит, из них:

• 15 минут — анализ представленности и поиск слабых мест;
• 8 минут — заполнение отчета.

Норматив для магазина традиционной розницы (прилавочного типа): 13 минут на визит, из них:

• 6 минут — поиск слабых мест;
• 3 минуты — продажа и оформление заказа;
• 2 минуты — подготовка отчета о посещении.

Для менеджеров, продающих преимущественно по телефону, тоже предусмотрен ежедневный отчет, подробно отражающий работу за день: с кем были контакты, каким способом (письмо, звонок, встреча), какой результат у каждого действия. Как правило, в компаниях нормируется количество всех типов контактов с клиентами. Например, общее число посещений точек торговым представителем должно составлять не менее 18 в день, из них не менее 14 должны заканчиваться положительным результатом: сбором заказа, выполнением задач мерчандайзинга или возвратом продукции.

Как выглядит автоматизированный отчет по дню

Пример сводных данных по сбору заказов за день можно получить в автоматизированном отчете, созданном в продукте ST Чикаго. В такой системе также можно генерировать маршруты торговых представителей и отслеживать реализацию нормативов продаж.

Подробный отчет торгового представителя по посещению точки обычно включает:

• тип точки: сегментация вроде Cash&Carry, гипермаркет, супермаркет, универсам, дискаунтер, минимаркет, продмаг, специализированная розница, павильоны, прилавочные магазины;
• продолжительность визита;
• выполнение других целей визита: возврат продукции, решение вопроса по пересортице или оплате и другое;
• количество позиций в заказе, включая качественные показатели: обязательный минимальный ассортимент (MML) и расширенный ассортимент.

Информации, которую торговый представитель должен зафиксировать за один визит, довольно много, поэтому оптимальным решением остается использование программных средств для внесения, мониторинга и контроля данных.

Пример из отчета по качеству заказа: торговый представитель Васильев П. оформил заказ на 17 SKU, из них 12 входят в минимальный обязательный ассортимент (MML). По стандартам компании в заказе должно быть не менее 3 SKU по каждой позиции MML. При стандарте компании в 11 SKU в заказе и наличии трех позиций, по которым заказано менее 3 SKU, норматив считается невыполненным.

Итоговый отчет по команде торговых представителей

Итоговый отчет по дню всей команды объединяет данные по всем перечисленным параметрам и показывает самые слабые места в работе каждого сотрудника. Пример такого отчета — «Эффективность работы торговой команды», где представлены:

• количество запланированных посещений (Planned visits);
• процент выполнения количества визитов (Visit Strike Rate, %);
• процент посещений с заказами (Order Strike Rate, %);
• количество незапланированных, дополнительных заказов (Unplanned visit, sum);
• количество дополнительных посещений, включавших оформление заказа;
• суммы заказов (Volume UC, sum).

По такому отчету видно, что общее количество визитов у некоторых сотрудников невелико: например, при нормативе 18 визитов в день продуктивными из них должны быть 15, но доля продуктивных визитов на практике варьируется от 34% до 78%. У части торговых представителей этот показатель можно значительно увеличить.