• Руководитель проекта со стороны клиента – осуществляет общее руководство, согласует ТЗ, сроки, бюджеты, выступает представителем проекта перед спонсором, обеспечивает вовлечение в проект ресурсов Клиента, отвечает за решение юридических и финансовых вопросов с соблюдением интересов, правил и норм со стороны Клиента.
• Технический руководитель проекта – согласует ТЗ, отвечает за технологическую сторону внедрения системы SFA (написание интеграций, работы по установке, настройке, обучению пользователей, разработку ПО и т.д.), контролирует ход выполнения работ по проекту в рамках своей ответственности и обеспечивает соблюдение технических требований Клиента и договоров о сервисном обслуживании, отвечает за ведение всех технических вопросов в соответствии с принятыми в компании-поставщике стандартами и подходами.
• Куратор проекта со стороны исполнителя обеспечивает успешное внедрение и сопровождение системы SFA, планирует, выделяет ресурсы, координирует и обеспечивает результаты, в соответствии с целями, требованиями, сроками, объемом работ и бюджетом, отвечает за ведение всех юридических, финансовых вопросов.
• Секретарь проекта со стороны исполнителя – ведёт протоколы встреч, организует и согласует встречи , составляет расписание командировок руководителей и т.д.
• В проекте ещё много ролей – аналитик, интегратор, руководитель группы внедрения, внедренец, руководитель и специалисты поддержки, менеджер по поставкам, руководитель разработки и разработчики, юрист, финансист. Однако, эти роли являются сугубо функциональными и в любом случае будут реализованы сотрудниками с соответствующими компетенциями. В то же время, отклонение от описанной здесь структуры руководства считается вполне допустимым. Это порождает серьёзные проблемы на более поздних стадиях.
  

Устав проекта

Это важный инструмент, которому, к сожалению, уделяют мало внимания. В нём содержательно оформлено всё выше сказанное, а так же цели и границы проекта, главные контрольные точки, план коммуникаций и критерии успеха.

План развития проекта во времени

Существует множество инструментов ИТ поддержки реализации этой части управления проектом. Необходимо, что бы они позволяли построить календарный план проекта, графики загрузки ресурсов, диаграммы Ганта и многое другое. Но, главное, они должны предоставлять возможность быстро вносить и отслеживать изменения, которые возникают в результате появления новой информации и уточнения предварительных оценок.

Бюджет проекта

Большинство исполнителей – это наёмники, те, кто сражается за деньги. Они любят свою профессию, но без денег в бой не пойдут. К тому же, им необходимо ездить в командировки, снимать гостиницы, платить за Интернет и телефонные переговоры. Для всего этого существует бюджет проекта. Задача консультанта – решить проблемы клиента за минимальную сумму. Знаменитый Марвин Бауэр из МакКинзи говорил своим сотрудникам: «Относитесь к деньгам клиентов так, как будто это – ваши личные деньги». Но и он не предполагал, что консультанты работают бесплатно. Именно для того, чтобы расходы на проект были под контролем, и клиент не считал, что переплатил лишнее , нужен бюджет.
Однако, уникальный проект, особенно содержащий в себе принципиально творческую часть - разработку, обязательно таит в себе неожиданности - и точно предугадать все расходы невозможно. Поэтому бюджет подобного проекта автоматизации обязан время от времени пересматриваться и уточняться. На каждом этапе бюджетные показатели служат не только ограничителем расходов, но и показателем того, сколь успешно протекает проект. Именно в строках бюджета воплощается трудно достижимое согласие между клиентом и поставщиком. Переговоры о детальном бюджете должны происходить на возможно более ранней стадии проекта. И, поскольку, как показано ниже, большой распределённый проект развивается итерационно, причём на каждой итерации основные параметры проекта (ТЗ, scope, временные характеристики) могут существенно изменяться, то и бюджет должен пересматриваться и вновь согласовываться сторонами. Ошибки в бюджетировании – кратчайший путь к провалу проекта.

Внедрение, как итерационный процесс

Обычно, поставщик ПО с достаточно большим списком реализованных кейсов воплощает в своём решении набор наилучших практик. Небольшой компании с ограниченным бюджетом имеет смысл просто освоить имеющийся готовый функционал, который, по нашему опыту существенно перекрывает все имеющиеся потребности бизнеса. В самом деле, после обработки запросов нескольких сот региональных дистрибуторов новый оригинальный запрос на изменение/улучшение – это большая редкость для разработчика.

Большие, национального и мирового масштаба компании – уникальны уже в силу своей малочисленности. Бизнес модели больших компаний всегда отличаются от конкурентов. Например, модель управления дистрибуции Nestle будет обязательно отличаться от модели его ближайшего конкурента Kraft Foods. Именно свой особый подход к ведению бизнеса позволил этим компаниям занять лидирующее положение на рынке. И поставщик ПО вряд ли сразу предложит решение, идеально подходящее для бизнес процессов такого клиента. Поэтому, для большой компании в отличие от малой, главным является не максимальное совпадение требуемого и реализованного функционала, а способность поставщика в предсказуемые сроки обеспечить нужные доработки функционала. Иными словами, частью большого проекта кроме внедрения обязательно будет разработка. Но риски больших распределённых проектов, связанные с возможными задержками, очень велики. Поэтому принципиальным является наличие у поставщика той или иной формализованной технологии производства ПО. Только в этом случае можно опираться на опробованные метрики, что делает разработку предсказуемой по срокам и качеству.

Сама по себе разработка не сводится только к написанию кода. Это сложный процесс, элементами которого являются изучение бизнес процессов, выявление, уточнение и согласование требований, анализ и управление рисками, управление изменениями, функциональное, нагрузочное и регрессионное тестирование и многое другое.

Уникальность ситуации в том, что, изучая существующие бизнес процессы и требования к их перестройке, невозможно предсказать все её последствия. Масштабные изменения бизнес процессов в свою очередь приводят к изменению видения будущего организации , к пересмотру требований и переоценке приоритетов. Процесс доработки и внедрения становится итерационным.

И здесь очень важна роль пилотного проекта, который исполняет несколько функций:

• Проверка компетенций и способностей поставщика.
• Переформулирование и уточнение требований к системе.
• Проверка готовности клиента к внедрению.

С первым пунктом всё ясно. Клиент внимательно присматривается к поставщику, пытаясь снизить риски неправильного его выбора.
Второй пункт означает, что пилотный проект - первая итерация циклического процесса «уточнение требований - разработка и тестирование – внедрение – уточнение требований». После внедрения появляется некоторый опыт эксплуатации. Рождаются новые и уточняются старые требования к SFA. ТЗ, таким образом, меняется. В сетевом проекте, где любое, даже мелкое отклонение от «идеала» будет многократно тиражировано, лучше провести несколько итераций пилотных проектов, постепенно уточняя и дорабатывая требования.
Третий пункт связан с тем, что обычно уже на первом этапе проекта клиент узнаёт о себе много нового. Иногда, например, может выясниться, что производителю очень трудно договориться с дистрибьюторами и их подходу в вопросе об управление дистрибуцией. Иногда, его организационная структура не готова к проведению такого масштабного проекта в заданные сроки. Это приводит к изменению границ проекта и пересмотру всей его траектории прямо в процессе его исполнения.

«Продажа» проекта дистрибуторам

Мы подошли к специфическим проблемам мягкой сети, связанной с противоречиями между целями производителей и региональных дистрибуторов, которые не проявляются в рамках большой, но централизованной дистрибуторской компании.

Жесткие и мягкие сети

Жёсткой мы называем территориально распределённую дистрибуторскую компанию с централизованным управлением системой региональных подразделений, едиными стандартами ведения бизнеса и общей системой управленческого и бухгалтерского учёта. Мягкой, соответственно, сеть, организуемую производителем из локальных дистрибьюторских компаний. При этом фактически, существует множество локальных дистрибьюторов, которые предоставляют производителю услугу на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, так как с точки зрения локального дистрибьютора, он просто оказывает услугу по заданным извне стандартам в силу своих возможностей. Подробно о проблемах автоматизации тех и других написано в статье "Масштаб имеет значение".

Обычный вопрос, который приходится решать поставщику ИТ решения при столкновении интересов производителя и дистрибуторов, это «Чьи интересы выше?». Вероятно, заказчика. Но любой, даже потенциальный, конфликт участников проекта представляет для него существенный риск. И если (по определению Тома Демарко) «управление проектом – это управление рисками», то, не смотря на то, что обычно производитель считает договорённости с дистрибуторами сферой своей компетенции и своей ответственности, реально заинтересованный в успехе поставщик ИТ решения вынужден брать ответственность на себя.

Результатом согласования интересов должна быть «продажа» проекта не только производителю, но и всем его дистрибуторам. Однако, для того, чтобы её осуществить, нужно найти, или, скорее, создать новую ценность для дистрибутора в рамках проекта. Но чтобы создать её, нужно с одной стороны, глубоко разобраться в потребностях дистрибутора, а с другой стороны глубоко понимать возможности используемого ПО. По существу, необходимой компетенцией для поиска возможной ценности обладает именно поставщик ИТ решения. Но создать эту ценность он может, в большинстве случаев, лишь при помощи производителя.

Кроме конфликта интересов предприятий есть конфликты служб поставщика и дистрибутора, которые всплывают лишь в процессе осуществления проекта. И их разрешение – это функция поставщика, к исполнению которой он должен быть готов.

Из своего опыта автоматизации мягких сетей мы сделали принципиальный вывод.
Обязательна интеграция системы SFA c корпоративной учётной системой дистрибьютора. В противном случае, мотивация дистрибьютора использования системы оказывается низкой, а ведь именно его сотрудники на своих рабочих местах могут во время обнаружить отклонение функционирования от нормы и предотвратить попадание в неё недостоверных данных. Попытка снизить риски внедрения, отказавшись от интеграции с информационной системой дистрибьютора, приводит к тому, что система «не живёт» и быстро деградирует после окончания сопровождения в режиме промышленной эксплуатации. В случае же полной интеграции комплексная система не только правильно функционирует, но и совершенствуется, поскольку поставляет данные не только для аналитической системы производителя, но и для учётных баз дистрибьютора , помогающих ему в управление дистрибуцией (например, бухгалтерии). В этом случае заинтересованные сотрудники дистрибьютора строго следят за соблюдением всех правил эксплуатации и регламентов.
Полная интеграция способна дать и иные бонусы. В одном из наших сетевых проектов производитель договорился со своими дистрибуторами и в центральный офис были переданы данные из всех учётных систем дистрибуторов за последние три года предшествующие проекту., Производитель получил ценнейшую статистику.

Оборудование

Оборудование - часть решения. Например, не смотря на то, что все поставщики КПК декларируют совместимость разработанного ПО со всеми устройствами, работающими под управлением ОС Windows Mobile, возникают проблемы, связанные с особенностями конкретных моделей. Поэтому производителям ПО необходимо его глубоко тестировать для каждой рекомендуемой модели., что является очень дорогостоящим процессом.

Подчеркнём - принципиально невозможно создать сложное ПО, свободное от ошибок. Ни один производитель не сможет протестировать его во всех возможных вариантах использования. Например, одна из наших программ для КПК содержит более 150 настроечных констант для учёта специфики клиента. Количество всех возможных конфигураций для тестирования равно 10 в 45-й степени – невероятное число вариантов. Даже если бы всё население Земли круглосуточно занималось тестированием нашего ПО, понадобилось бы время в сотни миллиардов раз превышающее возраст нашей галактики! В результате, ПО всегда тщательно тестируется лишь для небольшого количества очевидных ситуаций, а их подбор определяется опытом производителя. В конкретном случае всегда может сложится ранее не проверенная комбинация параметров, в которой ПО даст сбой.
Как следует из вышесказанного, требование полного отсутствия ошибок в программе абсолютно лишёно смысла! Значение имеет, прежде всего, способность поставщика быстро реагировать на обнаруженные дефекты и надёжно исправить их в короткий срок. То есть, опять имеет значение то, как поставлены процессы у поставщика.
Всё это имеет прямое отношение к оборудованию. Работоспособность комплекса зависит не только от конкретного производителя и конкретной модели КПК, но даже от прошивки, которая может в рамках одной модели меняться несколько раз. Наилучшим вариантом будет ситуация, когда поставщик решения является поставщиком оборудования. Это означает, что, как минимум, контроль каждой поставки производителем ПО.

Особенности формирования бюджета

Часто производитель берёт на себя финансирование проекта автоматизации всей системы дистрибуции. Мы полагаем, что дистрибьюторы обязательно должны участвовать в финансировании. Хорошо, если область, которую должен финансировать дистрибьютор, чётко определена. Это, например, может быть оборудование для проекта, системное ПО (ПО сторонних производителей, которое будет установлено на компьютерах в офисе), и др . Участие в финансировании «втягивает» дистрибьютора в проект, заинтересовывает его в достижении целей, заставляет относиться к проекту серьёзно, позволяет вскрыть возможные противоречия на ранней стадии переговоров. Даже не слишком хорошая система, внедрённая с энтузиазмом даст в конечном итоге много лучшие результаты, чем очень хорошее ПО, внедрённое без большого интереса.

Юридические взаимоотношения

Юридическая сторона дела очень важна, поскольку в формальных документах отражаются взаимные обязательства сторон и разделение ответственности между ними. Зачастую бывает, что стороны стремятся максимально переложить  эту ответственность друг на друга. Это не просто юридическое противоречие. Проект реализует не поставщик ИТ решения, он лишь участвует в совместной работе. Правильное распределение ответственности между сторонами является важным условием успеха. Ответственность за ту или иную область должна лежать на том, кто может её наилучшим образом контролировать. Зоны ответственности должны выявляться, распределяться и закрепляться в фактических и юридических договорённостях сторон. Ошибки в этой области заметно повышают риски. Позиция сторон должна быть предельно честной и состоять не в перекидывании ответственности друг на друга, а в её наиболее эффективном распределении. Забота об успехе большого проекта требует от обеих сторон честной заботы об интересах друг друга.

Цель – стратегическое партнёрство

В большом проекте взаимозависимость поставщика и клиента - огромна. В проекте SFA для сети имеется длинный список серьёзных рисков, в котором не последнюю роль играют взаимные риски (то есть, зависимость положения одного участника пары Клиент-Поставщик от положения дел у другого). Любые риски ведут к дополнительным издержкам на их предотвращение или преодоление. Идеальный вариант взаимодействия для снижения взаимных рисков и связанных с ними издержек – стратегическое партнёрство, то есть:

• Высокая степень взаимной открытости.
• Высокий уровень понимания стратегии партнёра.
• Единая команда проекта.
• Обязательный учёт интересов партнёра.

В последнем пункте мы имеем в виду не только заботу поставщика услуги об интересах клиента, но и заботу клиента об интересах поставщика. Стратегическое партнёрство не имеет ничего общего с попытками любыми средствами добиться у поставщика максимально выгодных цен и условий работы. В этом случае сотрудники обоих партнёров работают, как сотрудники одного предприятия. Фактически, в условиях стратегического партнёрства стороны достигают общей цели, которая ни в коем случае не должна противоречить интересам одной из них. Проекция общей цели на собственные интересы партнёров обеспечивает их собственный успех. Наградой будет результат, недостижимый в рамках обычных отношений.

Риски стратегического партнёрства

Стратегическое партнёрство – осознанная цель, к которой клиент и поставщик идут через все трудности проекта. Стороны должны договориться и вполне осознавать, что они готовы пойти на очень высокую степень открытости и заботы об интересах друг друга. Это позволит значительно снизить издержки и, практически, гарантировать успех проекта.

Однако, попытка выстроить такие взаимоотношения сама по себе таит в себе высокие риски, поскольку всегда существует вероятность, что доверие будет обмануто (не обязательно по злой воле одной из сторон).

Именно сочетание беспрецедентных выгод и высоких рисков приводит к тому, что многие попадают в ловушку мнимого стратегического партнёрства, принимая декларации возможного партнёра за реальное начало подобных отношений.

Для того, чтобы подобные «идеальные» отношения стали реальностью, необходимо выполнение ряда объективных и субъективных условий:

• принципиальная реализуемость проекта;
• непротиворечивость стратегических целей партнёров;
• близость их корпоративных культур;
• взаимное личное доверие руководства партнёров, необходимое для быстрого разрешения возникающих проблем.
  

Выводы

Возникающая с автоматизацией прозрачность дистрибуции – главная предпосылка разрешения всех конфликтов между участниками процесса.

Качество системы SFA – это не безошибочный код, а, прежде всего, способность поставщика быстро и эффективно решать возникающие проблемы.

Проект (а, значит, и ТЗ, и бюджет) развивается итерационно и должны периодически пересматриваться. Пилотный проект – важнейшая из итераций. Желательно сделать несколько последовательных итераций пилотных проектов .

Критическим фактором успеха проекта является обязательная интеграция SFA с учётными системами локальных дистрибуторов.

При автоматизации мягкой сети необходимо, чтобы часть расходов по автоматизации обязательно брали на себя локальные дистрибуторы.

Для успеха проекта юридические отношения между поставщиком и клиентом должны отражать эффективное распределение ответственности и рисков проекта.

Идеальные отношения между поставщиком и клиентом в проекте SFA для большой сети – стратегическое партнёрство.

Сергей Максименко, Генеральный директор OOO "Системные технологии", S.Maksimenko@sys4tec.com

Другие аспекты автоматизации больших распределённых сетей дистрибуции, в частности, технология выбора поставщика решения рассмотрены в статье автора «Масштаб имеет значение»