Опыт внедрения системы SFA в компании «Крафт Фудс Рус». Организационные критерии успеха. — Системные Технологии

Опыт внедрения системы SFA в компании «Крафт Фудс Рус». Организационные критерии успеха.

Источник: Управление проектами

PMm.jpgАВТОРЫ: Павел Карелин, руководитель функции развития систем отдела продаж компании «Крафт Фудс Рус» на момент реализации проекта, Артем Бураченок, заместитель генерального директора ГК «Системные Технологии». 


У внедрения ИТ-систем в крупных торговых компаниях есть нюансы, не описанные в учебниках по управлению проектами. Рассказать об этом могут только практики, делясь собственным опытом реализации проектов. Наша компания разрабатывает системы автоматизации мобильной торговли. Три года назад мы выиграли тендер на автоматизацию оптовой торговли в компании «Крафт Фудс Рус». Сейчас, когда в успехе проекта уже никаких сомнений, особенно четко видны «грабли», на которые мы наступили в самом начале реализации проекта. В этой статье мы представляем наш обобщенный опыт – и со стороны поставщика решения, и со стороны проектной команды. Речь пойдет об организационных критериях успеха при внедрении информационных систем. 

Общая информация о проекте

Цели:

· автоматизация полевой работы торговых представителей компании «Крафт Фудс Рус» и ее торговых партнеров;

· консолидация данных в центральном сервере на Дата-Центре для контроля ключевых показателей по продажам, остаткам, дистрибуции, а также для контроля ситуации в торговых точках;

· сбор маркетинговой информации для повышения прозрачности дистрибуции.

Масштабы:

· автоматизирована полевая работа торговых представителей, участвующих в дистрибуции товаров «Крафт Фудс Рус» на территории России;

· внедрена система передачи заказов с КПК в учетные системы дистрибьюторов;

· организован сбор данных об отгрузках и доставках из учетных систем.

Ключевые участники:

· компания «Крафт Фудс Рус»;

· торговые партнеры «Крафт Фудс Рус» (дистрибьюторы);

· ГК «Системные Технологии» - поставщик IT-решения.

Пользователи системы:

торговые представители «Крафт Фудс Рус» и ее торговых партнеров, аналитики, операторы, региональный и центральный менеджмент.

Специфика проекта

· География: дистрибьюторская сеть компании охватывает все регионы от Калининграда до Камчатки. Автоматизировано 138 площадок, число пользователей – более полутора тысяч. Масштаб проекта не позволяет собрать всех пользователей, очное обучение также невозможно.

· Состав участников: множество вовлеченных сторонних компаний. Собственно в компании возможно влиять на лояльность сотрудников, чужие работники слабо подконтрольны проектной команде.

· Архитектура решения: впервые в мире SFA-система с централизованной архитектурой развернута на территории свыше 10 тысяч километров.

· Компьютерная квалификация пользователей ниже среднего.

Поддержка на высшем уровне

Успех внедрения IT-системы в крупной компании напрямую зависит от степени участия высшего руководства. Инициатору проекта необходимо убедиться, что топ-менеджмент готов оказать поддержку, причем не только на словах, но и на деле.

«Очень важна поддержка спонсора и заинтересованность ключевых руководителей, поскольку именно они распоряжаются ресурсами и определяют приоритеты в работе, - утверждает Павел Карелин (PMP), руководитель проектной команды «Крафт Фудс Рус» на момент реализации проекта. - В крупных национальных и транснациональных компаниях подобные проекты обычно «спускают» сверху. Если инициатива не находит поддержки у местных руководителей, не избежать проблем и проволочек на каждом этапе. Менеджер проекта столкнется с нежеланием остальных участников отвлекаться от своих прямых обязанностей на проектные задачи. Поскольку полномочия PM (ProjectManager – менеджер проекта) в матричных организациях ограничены, а интересы участников могут не совпадать с интересами проекта, то внедрение системы рискует завязнуть в бесконечных переговорах и выяснении отношений еще на стадии сбора, анализа требований и планировании проекта. Роль Менеджера Проекта заключается в том, чтобы проявить себя лидером и занять активную позицию для принятия управленческих решений. Важно быть гибким, но также важно уметь объяснять и отстаивать интересы проекта среди заинтересованных лиц.

В нашем случае, столкнувшись с проблемами на этапе сбора требований, мы решили планировать работу по методу «набегающей волны». Мы разбили проект на несколько фаз и начали с пилотного внедрения для проработки требований и лучшего понимания системы. Это решение было поддержано Спонсором, что позволило перейти к активным действиям по проекту».

Если топ-менеджмент заказчика не уделяет внимания процессу, велика вероятность, что результат окажется непропорциональным затраченным усилиям: проект будет реализован лишь частично, либо не осуществлен вовсе. С ярким примером мы столкнулись при автоматизации другой крупной FMCG-компании. Фокус со стороны ключевых руководителей полностью отсутствовал, сроки все время переносились, участники проектной команды были дезорганизованы. Спустя несколько месяцев «пробуксовки» мы, представители подрядчика, инициировали проведение встречи на высшем уровне. Необходимо было решить судьбу проекта: либо признать его неудачным, либо убедить топ-менеджмент включиться в процесс. Благодаря обсуждению удалось привлечь внимание руководства, убедить его взять определенные обязательства и договориться о формальных критериях оценки хода проекта. В итоге проект получил новый импульс.

Внимание со стороны спонсора может быть выражено в проведении регулярных (например, ежемесячных) встреч, по итогам которых делаются организационные выводы. Это оказывает стимулирующее действие на сотрудников и создает общий фон, показывающий вовлеченность руководства в процесс.


Мотивированная команда заказчика

Следующий этап - формирование эффективной проектной команды на стороне заказчика. Опыт показывает, что при внедрении SFA-систем оптимальным будет следующее распределение ролей:

· PM, менеджер проекта – руководитель проекта, полностью отвечающий за его реализацию.

· Выделенный бизнес-аналитик или эксперт в предметной области – сотрудник или группа сотрудников, формулирующие требования к функционалу системы и определяющие приоритетность их исполнения.

· Координатор структуры продаж – сотрудник, контролирующий региональных менеджеров и их взаимодействие с дистрибьюторами.

С нашей точки зрения, на роль PM больше подходит существующий сотрудник компании, чем приглашенный специалист. Внедрение информационной системы – это риск, «свежий» человек на руководящей должности – тоже риск. При наложении этих двух факторов мы получаем риск в квадрате.

Но если все-таки возникла необходимость найма стороннего специалиста, мы советуем выбрать кандидата с опытом внедрения SFA и закрепить за ним помощника из «своих», знающего «подводные камни» компании. Остальных членов проектной команды стоит поискать в отделах маркетинга и продаж.

PM должен принимать непосредственное участие в формировании команды – только в этом случае он возьмет на себя моральную ответственность за результаты ее деятельности.

На этапе планирования проектных работ требуется согласовать временные затраты специалистов. В нашем случае постановщик бизнес-требований уделял проекту около 30% рабочего времени, координатор структуры продаж – более 50%, PM был освобожден от выполнения других задач.

Важно детально проработать и тщательно продумать мотивационные программы для сотрудников до начала работы проектной команды. Нужно заранее определить критерии успеха и стараться не изменять их в ходе внедрения.

«Во многом успех проекта и количество возникающих проблем зависят от организации эффективной работы проектной команды и мотивации ее участников, - рассказывает Павел Карелин. -  С этой целью было сделано следующее:

· На начальном этапе проекта ключевые участники команды были выделены на 100% своего рабочего времени, чтобы полностью сфокусироваться на работы по проекту.

· Был выделен аналитик с нашей стороны для работы над процессами и бизнес-требованиями. Так как такой позиции изначально не было, нам пришлось искать эксперта в предметной области внутри компании.

· Были внедрены простые и действенные базовые практики управления проектом, которые прорабатывались и детализировались уже по ходу работ над проектом. Ключевые участники прошли тренинг по навыкам управления проектами, чтобы «разговаривать на одном языке».

· Были проработаны и согласованы роли и ответственности участников команды.

· Было налажено эффективное взаимодействие с командой подрядчика.

·Были созданы благоприятные условия для профессионального роста и совместной работы. 

В этих услових участники команды приходили со своими идеями и предложениями, многие из которых были реализованы и реально способствовали успеху проекта.

На рынке FMCG найдется немного примеров реально работающих систем такого масштаба, поэтому сама задача оказалась для многих профессиональным вызовом. Это ответственное отношение удалось сохранить в течение всего проекта, что само по себе оказалось мотивирующим фактором».


Выстраивание схемы сотрудничества с дистрибьюторами

Важная особенность подобных проектов – большое количество независимых участников. В нашем случае SFA-система объединила более сотни независимых дистрибьюторов, которые были вынуждены автоматизировать торговых представителей для продолжения сотрудничества с «Крафт Фудс Рус».

Естественно, что внедрение IT-системы по указанию «сверху» не всегда находило горячую поддержку у торговых компаний. Чтобы сделать нашу работу эффективной, мы выстроили схему взаимовыгодного сотрудничества.

· Продуманная методика получения обратной связи от дистрибьюторов, позволяющая адекватно оценивать ситуацию на местахВ нашем проекте проводились еженедельные телеконференции с представителями «Крафт Фудс Рус» у дистрибьюторов для уточнения статуса по проекту, текущих проблем и потенциальных рисков.

· Продажа выгод неавтоматизированным площадкам. Для дистрибьюторов, агенты которых работали «по старинке», наш проект – возможность интенсивного роста. Таким компаниям проектная команда доносила выгоды от использования SFA: контроль над персоналом, уменьшение ошибок, снижение трудозатрат и т.д.

· Переговоры с автоматизированными площадками. К началу проекта некоторые дистрибьюторы уже использовали SFA. Чтобы объединить партнеров «Крафт Фудс Рус» в единую сеть, необходимо было отказаться от использования прежних систем. Для преодоления сопротивления со стороны ранее автоматизированных компаний проводились встречи и переговоры. 

Проектная команда использовала следующие аргументы в пользу «перевнедрения»:

– для корректной работы все дистрибьюторы должны использовать единую информационную систему.

– для возможности управления командами торговых представителей, управления взаимоотношениями с дистрибуторами необходимы единые подходы и структура данных. 

Использование различных систем для сбора данных и управления полевым персоналом требует огромных трудозатрат, поэтому внедрение общей SFA - обязательное требование «Крафт Фудс Рус» к торговым партнерам. Это новое внешнее условие, которое дистрибьютору необходимо принять.

Для дистрибуторов, которые были не согласны с какими-то моментами, мы устраивали телеконференции. Члены проектной команды объясняли, для каких целей выполняются те или иные действия. В конце концов, все участники проекта приняли правила игры. На сегодняшний день лояльность дистрибуторов к автоматизации значительно выросла: они получили реальный опыт работы с системой и оценили ее эффективность.


Выстраивание коммуникаций внутри проектной команды с заказчиками и пользователями

Одна из задач SFA-системы – автоматизация агентов и операторов, находящихся на нижнем уровне иерархии организации. Над ними – супервайзер, менеджер дистрибьютора, региональный менеджер, территориальный менеджер и только потом – директор по продажам. Информация, проходя по этой цепочке, неизбежно искажается. Следовательно, задача проектной команды – донести информацию о проекте максимальному числу участников и убедиться, что она понята правильно.

До какого уровня нужно «добраться» – зависит от масштаба. В нашем проекте были задействованы более 1500 агентов, более 300 менеджеров и руководителей торговых команд .

Павел Карелин: «Фокус в организации коммуникаций был сделан на выстраивании эффективных двусторонних коммуникаций с представителями заказчика (региональными руководителями отдела продаж), с проектной командой подрядчика, а также в налаживании процесса получения обратной связи от ключевых пользователей системы руководителей торговых команд.

Были использованы следующие каналы коммуникаций:

· с руководящим комитетом, состоящим из топ-менеджмента (ежемесячно);

· с региональным менеджментом (еженедельно);

· с подрядчиком (еженедельно).

Контролировать ситуацию на местах, собирать обратную связь, разъяснять и управлять проблемами приходилось регулярно. Как правило, без такого контроля сроки внедрения на площадках начинали сдвигаться из-за организационных проблем на местах.

В течение проекта было много эмоций и излишней информации. Чтобы проектная команда эффективно расходовала время, мы разработали четкие регламенты ведения регулярных собраний и телеконференций, критерии выявления и проверки проблем на местах, а также механизмы реагирования и разработки способов устранения проблем. Для быстрого реагирования мы активно подключали экспертов со стороны подрядчика».


Внутренний маркетинг проекта

Внедрение SFA-системы затрагивает в той или иной степени большинство специалистов компании. Поэтому одной из активностей PM является внутренний маркетинг, цель которого – мотивация всех причастных к проекту сотрудников на его успешную реализацию. Это своего рода попытка «продать» проект «своим», управлять ожиданиями и настроениями пользователей.

Мероприятия в рамках внутреннего маркетинга:

1. На раннем этапе: донесение идей и выгод проекта как можно большему числу людей, лучше – в цитатах топ-менеджмента.

В нашем случае основным предварительным мероприятием была встреча с региональными менеджерами. Мы провели презентацию и показали ролик, в котором генеральный директор рассказал о необходимости внедрения и о том, как руководство будет пристально следить реализацией.

2. По ходу проекта: донесение значимых результатов.

Внедрение IT-системы – сложный и долгий проект, незадействованные специалисты могут потерять представление о его реализации. Проектная команда должна фиксировать промежуточные результаты и оповещать о них остальных сотрудников. Документация и распространение достижений оказывают мотивационное воздействие - запустили часть функционала – сообщите об этом всем. Идеальный вариант - рассказ о достигнутых успехах с приведением положительных отзывов конкретных пользователей. Желательно, чтобы информационный поток о проекте шел от проектной команды в нужном ей свете.


Юридическое и финансовое оформление проекта.

Говорят, что в корпорациях с солидной историей и крупных компаниях власть давно захватили финансовые и юридические службы. В этой шутке есть доля правды, на которую менеджеру проекта стоит обратить внимание. На самом раннем этапе нужно ознакомиться с политикой организации в отношении IT и подключить к проекту юристов и финансистов.

Обычно PM берется за контракт после выяснения и утверждения количественных аспектов проекта. Лучше подготовить свой вариант документа загодя и сразу согласовывать его с расширенной рабочей группой (юрист, финансист, проектная команда, представитель поставщика). Иначе велика вероятность, что после двух месяцев согласования предметной части окажется, что еще столько же времени нужно на утверждение контракта. И проект застопорится на этот срок.


Выбор поставщика

Срыв проекта, смена IT-системы на стадии внедрения или поддержки – дорогое удовольствие. Поэтому менеджеру проекта необходимо со всем вниманием и тщательностью подойти к поиску решения и его поставщика. Общие советы при выборе IT-систем – максимально глубоко исследовать рынок, получить рекомендации от состоявшихся клиентов, провести тендер и нанести визит к нескольким «финалистам».

Мы регулярно сталкиваемся с тем, что информация о ходе тендера является закрытой даже для участников. Почему? Этот феномен нам объяснил в приватной беседе один из заказчиков: организаторы боятся давления со стороны поставщиков. Мы советуем сделать тендер максимально прозрачным. Если предобследование делает один из кандидатов – сделайте его результаты доступными всем. Открытое обсуждение может способствовать принятию правильного решения. Шкала критериев должна быть общей для всех поставщиков. Пусть участники тендера увидят свои оценки и прокомментируют их.

Павел Карелин называет следующие критерии выбора поставщика SFA-системы:

· Потенциал и опыт поставщика. Наличие опыта в реализации подобных проектов и наличие необходимых ресурсов, глубокие знания в предметной области, с учетом российской специфики.

· Наличие готового решения с возможностью настройки под нужды заказчика и с минимальными доработками кода и вмешательством в проверенную архитектуру решения.

· Гибкая и простая методология управления проектами, профессиональная и сработанная проектная команда, доказанные практикой эффективные методы внедрения и проектного управления.

· Доказанные на практике возможности поставщика оказывать техническую поддержку в соответствие с требованиями заказчика и готовность нести за это ответственность. Организация эффективно работающей службы поддержки – отдельная и большая тема. Здесь же важно отметить, что недостаточно только внедрить систему, необходимо обеспечить надежную работу системы для пользователей после окончания проекта.

· Приоритет заказчика для исполнителя. Весомую роль играет то, на каком месте будет проект у поставщика IT-решения.

· Гибкость в подходах к юридическим и финансовым условиям. Вопросы легче уладить с исполнителем, который является одновременно и разработчиком, и правообладателем, и поставщиком IT-решения.

· Готовность создать симметричную проектную команду, причем как минимум один сотрудник поставщика не должен выполнять во время проекта других обязанностей».

Надеемся, что наш опыт позволит снизить вероятность возникновения организационных рисков на начальных этапах внедрения IT-решений. В следующей статье мы планируем проанализировать методологические критерии успеха развертывания автоматизированной системы в крупной FMCG-компании.  



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?