Шоколад и печенье под контролем ИТ — Системные Технологии

Шоколад и печенье под контролем ИТ

Источник: Журнал IT-Manager, 30.10.2013
Современное пищевое производство — сложный и многоплановый комплекс, включающий помимо непосредственно производственного процесса продвинутую логистику, дистрибуцию, контроль качества и многое другое. Какие ИТ-решения используют производители пищевых продуктов и какими принципами они руководствуются при их выборе? Об этом нам рассказал Сергей Гупаисов, руководитель региональных проектов по информационным технологиям компании Mondelēz International (ранее – Kraft Foods Inc.). В разговоре также принял участие Андраник Налбандян, координатор по поддержке приложений Мон’дэлис Русь.

Какова специфика использования информационных технологий в пищевой промышленности вообще и конкретно в вашей компании?

Сергей Гупаисов: Продажа FMCG (товаров повседневного спроса) и продуктов питания — это не банковский бизнес. Мы не настолько зависим от ИТ. Шоколадку можно изготовить и без компьютера. Но в то же время существенно отличаемся от сталелитейной и ресурсодобывающей отрасли, где, опять же, основные активы не связаны с компьютерами. В российском подразделении Mondelēz International работает около 3200 сотрудников, из которых 2200 имеют свои аккаунты в корпоративных ИТ-системах. Для нашей компании характерна географическая распределенность: у нас пять заводов и свыше двадцати офисов на территории России, расположенных во всех часовых поясах. Соответственно, это учитывается нашей ИТ-инфраструктурой и службой поддержки, действующей в режиме «24×7». 

img

Mondelēz International — компания глобальная, а потому мы активно используем международные и европейские ресурсы. Еще одна наша особенность в том, что у нас очень много сотрудников, работающих «в поле», — это менеджеры по продажам.. Всех этих людей надо снабжать необходимыми инструментами и собирать у них информацию о заказах и мерчандайзинге. Этим занимается Андраник Налбандян. Он отвечает за внедрение и работу CRM-системы. 
Что касается применяемых бизнес-приложений, можно сказать, что мы стоим на двух «опорах». Одна — это ERP, другая — CRM. Такова основа, а остальные приложения своего рода сателлиты. Причем CRM и маркетинговые приложения, сопутствующие данной системе, являются фронт-эндом, а ERP и системы вокруг нее — бэк-эндом. Если бэк-энд предполагает эффективность операций и снижение издержек, то фронт-энд — завоевание новых рынков и предоставление качественного сервиса нашим клиентам.

Какие бизнес-процессы охватывает ваша ERP-система?

С.Г.:В прошлом году мы запустили систему ERP от компании SAP. Запуск произошел достаточно быстро, поскольку проект длился всего год. При этом мы практически на останавливали бизнес для перехода на новую ERP, разве что на один уик-энд. Прежде у нас функционировала другая ERP, MFG/Pro, ее мы использовали начиная с 2000 года. В принципе система не очень известная, однако она обладает спецификой, ориентированной на repetitive production (повторяющееся производство). Мы заменили ее SAP, которая покрыла практически весь наш бизнес, и проводим в ней все операции — размещение заказов на сырье, закупку сырья, хранение сырья, переработку сырья, производство готовой продукции, хранение продукции, дистрибуцию, сбор денег и т. д. 

Есть и небольшая часть бизнес-процессов, не охваченная SAP. Например, локальный модуль учета кадров или приложение для управления транспортом. Отдельно над ERP существует система бизнес-аналитики, преобразующая транзакционные данные в информацию, пригодную для принятия решений. Система BI у нас построена на Microsoft SQL Server. 

В каких областях вы проводили доработку и кастомизацию ERP?

С.Г.: В основном в области OTC, order to cash — так называется все, что связано с логистикой. Ведь у нас довольно специфическая логистика по сравнению с другими странами. Она связана с более длительными интервалами доставки, получением одного и того же продукта с разных фабрик, что для Европы совершенно нехарактерно. Скажем, бисквитное пирожное «Медвежонок Барни» мы получаем из России, Польши и Франции. Для ERP-системы это три продукта на входе и один на выходе, а значит, всеми процессами нужно управлять и тщательно их планировать. Вот в соответствии с данной спецификой мы и осуществляли ряд доработок. Кстати, доработки понадобились еще в одной области — это финансы и печатные формы, что требуется по российскому законодательству. 

Вы сказали, что в вашей компании много мобильных пользователей, которых обслуживает CRM-система. Как развивался этот проект?

С. Г.:  Мы очень долго выбирали подходящую CRM, и остановились на системе «ST-Чикаго», действующей у нас с 2008-го. За это время развивались не только мы, но и разработчики данного решения, компания ST, приобретшая солидный опыт сотрудничества с нами и сделавшая для нас в течение пяти лет несколько версий, ориентированных на мобильные устройства на базе Windows Mobile. Конечно же, были свои трудности, поскольку платформа не очень удобная, требовалось использование стилуса, сами устройства имели маленький экран, что тоже вызывало определенный дискомфорт. В этом году мы перешли на новый продукт от компании ST, в котором отражены практики, наработанные ею в Mondelēz International. Данная версия CRM предоставляет гораздо больший функционал, а также поддерживает устройства на базе ОС Android. Теперь мы стали меньше зависеть от конкретных устройств и производителей: опытным путем поняли, что наиболее оптимальным формфактором для нас будут планшеты с диагональю экрана 7–8 дюймов. 

Андраник Налбандян: В свое время мы рассматривали и смартфоны, но тогда в модельном ряду не было столь широкого спектра устройств, какой есть сейчас. Затем был и вариант с «плафонами», то есть смартфонами с большой диагональю экрана, почти как у планшета. Ну а сегодня все мы видим, что размер экрана планшетов и смартфонов постепенно уравниваются. Это действительно удобный формфактор, а на 7-дюймовых планшетах мы остановились в соответствии со спецификой используемого ПО — они лучше позволяют продемонстрировать товар в картинках. 

img

С.Г.: Могу сказать, что раньше наши торговые представители ходили с так называемыми «презентерами», специальными толстыми папками, содержащими набор печатных материалов о продуктах компании. На печать этих материалов приходилось тратить свыше 10 млн рублей в год. 

А. Н.: Буквально на прошлой неделе мы запустили электронную версию «презентера», страницы которого сверстаны для 7-дюймовых экранов, и их в любой момент можно заменять. Все материалы скачиваются в память устройства, поэтому наши сотрудники не зависят от интернет-соединения. Когда мы выбирали модели мобильных устройств для данного проекта, то решающим критерием, помимо экрана, для нас были объемная батарея, а также живучесть девайса, то есть устойчивость к механическим повреждениям и поломкам. 

С. Г.: У нас был определенный перечень требований, по которому мы вместе с компанией ST составили список моделей. Закупали опытные образцы, затем просили сотрудников с ними поездить, после чего получали от них обратную связь — что удобно, а что нет.

Какие специализированные отраслевые приложения внедрены в вашей компании?

С.Г.: Они есть, но не могу сказать, что они уникальны именно для нас. Мы стараемся избегать собственного и самописного софта, а закупаем то, что доступно на рынке. Нам важно производство, и с этой точки зрения у нас есть комплекс систем, которые обеспечивают его эффективность, а также позволяют контролировать и отслеживать все процессы. Это очень важно, поскольку речь идет о качестве наших продуктов. При обнаружении каких-либо проблем с конечным продуктом, мы должны иметь возможность вернуться назад, условно говоря, «к мешку сырья», из которого этот продукт был изготовлен в определенном количестве. И не просто вернуться, а отозвать целую партию. Если бы такой возможности не было, пришлось бы возвращать вообще все, а это огромные убытки. К счастью, нам пока не приходилось так поступать, но процесс отслеживания всех операций мы выстроили. Это принципиальное требование нашей компании и нашего бизнеса. 
Хотелось бы сказать несколько слов и о логистике. И хотя своего автотранспорта у нас нет, все нюансы по движению товара, в том числе и время в пути, учитываются при планировании. Скажем, доставка на Дальний Восток занимает около четырех недель, а срок реализации продукта бывает очень небольшим. К примеру, у печенья он составляет шесть месяцев. Но если из них один месяц товар проводит в дороге, а дистрибьютору мы обязуемся продавать его со сроком годности не менее 75%, то у нас остается всего два-три дня на то, чтобы выгрузить из поезда и отдать дистрибьютору. Мы стараемся сделать транспортировку более эффективной. Даже для заказного транспорта строим кольцевые маршруты. Если водитель везет изделия потребителю, то на обратном пути может загрузить сырье и доставить на завод, на который возвращается или мимо которого проезжает. 

В какой степени ИТ-стратегия вашей головной компании транслируется на российский офис?

С.Г.: Она транслируется и учитывается при принятии решений. Возможно, когда-то наша компания придет к глобальному поставщику и CRM. Но она именно учитывается, а не диктуется. Допустим, Россия хочет поставить какую-то свою ERP-систему, а есть глобальный поставщик. Поэтому, чтобы поменять его, потребуются какие-то очень веские аргументы. Их найти непросто или даже невозможно. Ни по себестоимости, ни по цене обслуживания конкурировать трудно с уже сложившейся командой. В этом есть свои плюсы, ведь, как я уже говорил, SAP мы установили всего за год. Немногие компании подобного размера и подобного оборота делали это с такой же эффективностью. Если бы мы сами устанавливали ERP-систему, не знаю, дороже или дешевле бы это получилось, но за год бы точно не сделали. Есть области, где влияние глобального офиса не настолько важно. Например, модуль расчета зарплаты. Понятно, что глобального решения здесь быть не может, поскольку у каждой страны существует свое законодательство и свои правила. 

Что для вас важнее: свежие и наиболее продвинутые в технологическом отношении продукты или стабильно работающие на протяжении многих лет системы, пусть даже уступающие по функционалу более современным аналогам?

С.Г.: Мы стараемся придерживаться принципа «предпоследней версии». Сейчас мы работаем на Windows 7, и это касается многих приложений. То есть не стремимся немедленно что-то внедрить после выхода нового релиза, а смотрим, как все это ложится на наш «ландшафт». Это что касается непосредственно систем. Другое дело — методы, которые мы используем. Глобальный CIO нашей компании как-то заявил, что бенчмаркинг — это хорошо, когда ты в роли догоняющего и тебе интересно узнать, где остальные. Но когда ты лидируешь, бенчмаркинг уже не настолько интересен. Не надо ориентироваться на отстающих, надо прокладывать собственную дорогу. Нам кажется, что в определенных областях мы близки к лидерским позициям. В частности, это касается CRM, BYOD, инфраструктуры, управления портфелем проектов. Разумеется, есть очень много вещей, которым мы можем научиться у окружающих, но в кое в чем мы и сами готовы быть примером.


Логин:
Пароль:
Забыли пароль?