Второй элемент эффективности бизнеса. Дистрибуция — Системные Технологии

Второй элемент эффективности бизнеса. Дистрибуция

Рубрика: экспертные материалы 25.06.2015

Текст: Алла Бабий, Алексей Сергеев и Дмитрий Сударев

Алексей Сергеев,
менеджер EY

EY — одна из крупнейших в мире аудиторско-консалтинговых компаний. Специально для журнала «Мобильная торговля» сотрудники российского подразделения EY подготовили цикл статей о повышении эффективности коммерческой функции. В этом номере старший менеджер Алла Бабий, менеджер Алексей Сергеев и старший консультант Дмитрий Сударев рассказывают о типичных проблемах в системе организации сбыта (Route to Market, или RTM).

Низкая и разбалансированная между регионами прибыльность

Каждый третий клиент нашей компании из числа дистрибуторов и производителей сектора FMCG сталкивается с проблемой низкой маржинальной прибыли, которая может значительно различаться по регионам. Возникает эта проблема из-за отсутствия стандартных подходов к кластеризации регионов присутствия, формированию сети партнеров и работе с ключевыми клиентами.

Клиент: Один из крупнейших производителей мясных продуктов России; партнерская сеть состоит из 32 дистрибуторов. Разница между прибыльностью по регионам составляет до 200%.

Решение:

Схема 2. Этапы разработки оптимальной системы организации сбыта

Как определить целевое региональное покрытие?

  • Проанализировать и спрогнозировать спроса и каналы розничных продаж в регионах, выявить перспективные направления;
  • Проанализировать цели и ограничения бизнеса, продуктового портфеля и структуры продаж компании (вклад категорий, субкатегорий, регионов и каналов в оборот и маржинальную прибыль);
  • Оценить присутствия компании и конкурентов в целевых регионах, выявить проблемные области в дистрибуции и неохваченных рынков;
  • Определить территории, доставка в которые нецелесообразна из-за стоимости/ бесперспективности местных рынков; подготовка предложений по экспансии и вводных для моделирования логистики.

Схема 3. Многофакторный сравнительный анализ регионов

Опыт клиента: Выявили убыточные регионы, решили прекратить поставки в бесперспективные области. Расходы сократились на 8%, а маржинальная прибыль выросла на 1%.

Конфигурация сети партнеров

  • SWOT-анализ дистрибуции: «философия» сбыта, структура контрагентов, условия и формат работы;
  • Оценить дистрибуторов и их сегментацию по перспективности для партнерства: покрытие в регионе, планы развития, портфель контрактов, финансовые показатели, логистика и мерчандайзинг, дополнительные услуги, уровень зрелости, лояльность к компании;
  • Сравнить архитектуру и ключевые элементы операционного дизайна RTM-моделей конкурентов, российских и зарубежных компаний.

Схема 4. Сопоставление бизнес-оценок дистрибуторов

Опыт клиента: На этом этапе клиент выбрал 16 дистрибуторов для сотрудничества (9 существующих и 7 новых). 8 деловых партнеров перевели в субдистрибуторов, с 15 дистрибуторами работать прекратили. Операционные расходы сократились на 17%.

Критерии выбора и список ключевых клиентов

  • Разработать критерии ключевых клиентов; оценить достаточности текущего состава в соответствии с планами развития компании и ее стратегическими целями;
  • Скорректировать/расширить список ключевых клиентов с учетом прогнозов развития сетевой розницы и оптимизации подходов к их обслуживанию;

Схема 5. Оценка охвата компанией ключевых клиентов
*Число торговых точек
*Число распределительных центров

Опыт клиента: Зафиксировали критерии ключевого клиента и добавили в список 27 компаний. Продажи в «новых» ключевых клиентах выросли на 23% за 6 месяцев за счет изменения подхода.

Хорошие партнеры, плохие условия

Перспективные для развития бизнеса партнеры и клиенты — еще не гарантия прибыльности. Чтобы сотрудничество было выгодно обеим сторонам, нужны прозрачные условия работы.

Решение: Чтобы оценить эффективность работы с существующими клиентами, мы применили подход «Водопад ценообразования» (Pricing Waterfall). Традиционный способ оценки прибыльности на основании отчета о прибылях и убытках (P&L) учитывает скидки, логистические затраты и тому подобные факторы. «Водопад ценообразования» анализирует еще и влияние «замороженного» капитала на прибыльность клиента.

Схема 6. Pricing waterfall
Коммерческие условия: ретро-бонусы (скидки off-invoice), акции вида «N+1»;
Затраты на обслуживание (Cost-to-serve): логистические затраты, стоимость запаса и условия оплаты;
Ассортимент: себестоимость продукции, продаваемой клиенту;
Торговая команда и маркетинговые затраты: затраты на торговую команду и маркетинг (ТВ-реклама,
POS-материалы и т.п.)
* Для разных компаний набор параметров может отличаться.

Затем определили клиентов, на которых необходимо сосредоточить усилия. Для этого сгруппировали их по маржинальной прибыли и обороту продаж.

Схема 7. Разбивка клиентов по маржинальной прибыли и объему продаж

1. Коммерческие условия для дистрибуторов и ключевых клиентов сравнили с практиками и стандартами рынка по параметрам: размер наценки дистрибутора, компенсации за выполнение специальных задач (КПЭ), премии.

Опыт клиента: Выявили неструктурированность коммерческих условий и их несоответствие эталонным значениям. Компания решила постепенно снизить наценки дистрибуторов с 30% до 20% (12% — скидка в счете (on-invoice), 8% — ретро-бонус (off-invoice)), внедрить систему мотивации дистрибуторов (КПЭ на оборот, мотивационные программы для торговых команд) и поднять цены на низкомаржинальные товары в среднем на 4%.

2. Затраты на обслуживание. Зависимость прибыли по продукту от целевого уровня сервиса. Учли влияние уровня сервиса на запасы продукции и на логистические затраты, связанные с хранением, рассчитали оптимальный уровень сервиса для увеличения прибыли компании.

Схема 8. Анализ зависим ости прибыли от уровня сервиса

Опыт клиента: Понизили целевой уровень сервиса с 99% до 96%. Запас готовой продукции сократили с 64 до 45 дней, компания получила дополнительную прибыль в 0,5 млн долларов США в год.

Анализ затрат применяется и для сети поставок. В проекте по повышению прибыльности логистики клиента мы учитывали долю отгрузок полными грузовиками, минимальный размер заказа по продукту, а также поставки в Москву и Санкт-Петербург через дополнительный склад. Так мы обнаружили возможность для экономии: стоимость хранения на складе в Краснодаре в 4-5 раз ниже стоимости хранения в Москве и Санкт-Петербурге даже с учетом затрат на доставку.

Схема 9. Изменение маршрутов доставки

Опыт клиента: Компания начала отгружать товар некоторым ключевым клиентам напрямую со склада в Краснодаре. Логистические затраты (склад и транспорт) сократились на 2,5%.

Результат проекта:

  • Оборот компании повысился на >20%;
  • Операционные издержки сократились на ~3-5%.

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?