— В 2011-2012 гг. мы анализировали пути повышения эффективности, оптимизации структуры и затрат компании. Одним из драйверов выбрали «автоматизацию мобильных сотрудников». Первоначально тендер по поиску программы для дистрибуции и мобильной торговли выиграл один из российских разработчиков SFA-систем за счет низкой цены. Запустили пилотный проект. Однако, скорость внедрения, первоначальная комплектация ПО, оперативность и качество доработок оставляли желать лучшего. Решили рассмотреть альтернативные варианты. Остановились на «ST Чикаго» (программный комплекс ГК «Системные Технологии», — прим. ред.), где первоначальный функционал шире, чем у других аналогичных программ. У поставщика глубокое понимание бизнес-процессов FMCG, что отражается на продукте. Для дальнейшего совершенствования программного комплекса у разработчика создана «Биржа доработок»: когда потребность в аналогичной доработке возникает у нескольких клиентов, пожелание включается в план развития ПО и не требует дополнительных расходов заказчика. Как оказалось, многие наши задумки нужны не только нам, и мы смогли сэкономить.
— Сколько дистрибуторов отобрали для проекта, какими критериями руководствовались?
— Цель первой волны автоматизации — сокращение расходов на содержание торговых команд на 20-30%, сохранив ту же эффективность. Подобрали 18 дистрибуторов, и уже в первые недели увидели сотрудников, которые показывали небольшие объемы, оправдывая это плохими маршрутами и небольшими размерами клиентов. Перераспределили нагрузку, проанализировали показатели и приняли решение о сокращении и сотрудников, и маршрутов.
Теперь планируем подключить еще 23 дистрибутора с самыми высокими объемами продаж среди неподключенных партнеров. Но уже не для оптимизации штата — сокращений мы не планируем — а для увеличения объема продаж и контроля полевых сотрудников.
— С какими сложностями столкнулись во время реализации проекта?
— Во-первых, дистрибуторы, у которых уже были установлены подобные системы, неохотно шли на внедрение еще одной. Кто-то боялся, что с помощью модуля интеграции мы будем за ними «шпионить». Удалось убедить, что мы сможем получать только те данные, которыми они сами с нами поделятся. А были компании, в основном, неавтоматизированные, которые с радостью приняли это решение, убедились в его пользе и с точки зрения оптимизации своих штатных единиц, и с точки зрения повышения эффективности торговых команд.
Во-вторых, наши партнеры находятся в разных частях России. Из-за разницы во времени нам не всегда удавалось в оперативном режиме решать рабочие вопросы на удаленных площадках, например, в Иркутске и Владивостоке. Поэтому внедрение на этих площадках заняло больше времени.
В-третьих, на самых начальных стадиях путались с терминологией и названиями должностей: у одного дистрибутора — «территориальный менеджер», у другого — «региональный», у третьего — «директор доп.офиса». Отделу продаж было странно слышать «Документ мерчандайзинга», потому что они понимают мерчандайзинг как процесс выкладки товара на полку, а не заполнение бланка. Договорились, что и как мы называем, и недопонимание исчезло.
— Как изменился бизнес?
— Появилась система мотивации торговых представителей. С помощью показателей из отчета «Рабочий день агента» мы контролируем качество выполнения сотрудниками текущих обязанностей.
Теперь мы быстрее получаем и обрабатываем интересующую информацию. Раньше на ревизию торгового оборудования уходило много времени даже не у «полевых» сотрудников, которые просто отмечали наличие стойки, сколько последующая обработка информации. Сейчас на подключенных территориях агенты в каждый свой визит фотографируют торговое оборудование. И когда требуется аналитика, формируется отчет с пометкой «торговое оборудование», в котором отображена адресная программа и крайняя фотография — в каком состоянии оборудование находится.
Еще один процесс — обучение и аудит торговых представителей. Раньше супервайзеры в «полях» заполняли бумажные бланки, а в офисе переносили информацию в программу. Теперь данные вносятся в мобильном приложении, и информация консолидируется в офисной части. Если у «полевых» агентов прослеживается негативная динамика по каким-то показателям, решения по их развитию принимаются намного быстрее.
— Удалось ли обнаружить ошибки в данных после внедрения решения?
— Раньше у нас была система для обмена данными с дистрибуторами собственной разработки. Когда операторы дистрибуторов по каким-то причинам заводили существующие торговые точки как новые, возникали повторы и у дистрибутора, и у нас. В «ST Чикаго» есть свой способ борьбы с дублями. И как бы ни назвал дистрибутор торговую точку, она у нас будет числиться как одна. Тут мы и партнерам помогли почистить базы.
— Как эволюционировал проект?
— Одно время не подключали новые площадки, но доработки — качественное улучшение продукта — никогда не останавливали. И нам нравится думать, что решение развивалось вместе с нашим проектом и с нашим участием.
На первой стадии, когда только подключили торговые команды, функционал использовали процентов на пять.
Супервайзер до проекта по утрам видел только распечатки отчета о продажах и количество заявок. Сейчас у него есть множество инструментов для оперативного контроля и управления персоналом. Постепенно развивали навык владения программой: показывали, что и где смотреть, какие делать выводы из полученной информации. Теперь будем по этой технологии обучать людей на новоподключенных площадках.
О компании: В активах ОАО «ПРОГРЕСС» завод в Липецкой области производительностью более 1 млрд упаковок в год, под брендом «ФрутоНяня» выпускаются более 180 наименований. Продукция распределяется по 30 центрам продаж в России и странах СНГ, дистрибуторская сеть компании включает более 150 партнеров.
