Вопрос:
С какими трудностями, по вашему опыту, чаще всего сталкиваются дистрибуторы сферы FMCG?
Ответ:
FMCG в России — динамично развивающаяся сфера. В условиях жесткой конкуренции у игроков происходит очень серьезное снижение маржи. Норма прибыли компании 8-10 лет назад и сейчас отличается, как минимум, в два раза. Дистрибутор в такой ситуации может увеличивать обороты: при невысокой маржинальности в целом, валовая прибыль будет достаточно большая. Такая стратегия применима для федеральных дистрибуторов, так как предполагает серьезные вложения в строительство распределительных складов на территории России.
Другие варианты развития также связанны с трансформацией бизнеса. Первый — это перепрофилирование бизнеса в логистический. В такой схеме дистрибутор берет на себя доставку и хранение продукции, а функция продажи все больше и больше переходит производителю. То есть производитель собирает заказы, передает дистрибутору товар, и тот осуществляет только его развоз. Например, два дистрибутора Unilever, ранее делившие территорию Москвы на Север и Юг, сейчас работают как логистические компании. В регионах этот процесс замедляется из-за некоторых факторов, территориального, например.
Второй путь трансформации — выпуск товаров под собственной торговой маркой. Выбрав ходовые категории, дающие высокую маржинальность, дистрибуторы начинают выпускать Private label. Сначала изготовление продукции отдают на аутсорсинг, но по мере накопления финансовых ресурсов открывают собственное производство.
Третий путь — стимулирование продаж. Зачастую дистрибуторы очень хорошо знакомы с каналами реализации продукции. Это позволяет предлагать продвижение товаров как отдельную услугу тем же производителям.
Если говорить о сохранении именно дистрибуторских функций — существует тенденция выстраивания бизнеса под определенные каналы. Для зарубежного рынка характерна специализация на очень узких товарных категориях. Например, дорогой шоколад позволяет достигать определенного уровня маржи и успешно работать на рынке.
Рынок развивается, конкуренция ужесточается, и, естественно, компаниям приходится изменяться. По разным оценкам, западный рынок опережает российский на 20-30 лет, поэтому мы видим, куда движемся.
Вопрос:
Расскажите подробнее о тенденциях на региональных рынках.
Ответ:
Конечно, 70% крупных дистрибуторских компаний тяготеют к столице. Даже если они начинают в регионе, для выхода на федеральный уровень, необходимо хотя бы подразделение в Москве. Рынок города очень емкий во многом благодаря политике государственного стимулирования.
Вопрос:
Каковы ключевые показатели успешности дистрибуторской сети?
Ответ:
На уровне принятия производителем оперативных решений очень много значат долгосрочные отношения, позволяющие планировать продажи и прибыль. В этом контексте дистрибуторские сети — это не просто торговые посредники. Часто производители продумывают для дистрибуторов определенные статусы, которые в большинстве случаев связаны с объемными показателями. Устанавливается плановый минимальный показатель объема или качества продаж, при котором предоставляются какие-то бонусы. Статус в большинстве случаев присваивается для работы на определенной территории.
Задача производителя — заинтересовать дистрибутора в долгосрочных отношениях на определенных коммерческих условиях, выгодных не только в текущий момент, но и в перспективе. Значит, должны быть устойчивые, закрепленные, всем понятные правила работы. А для этого нужно разработать коммерческую политику, которая демонстрировала бы, что учтены интересы всех каналов. Например, в городе, на территории которого работает региональный дистрибутор, находится розничный магазин федеральной сети. И если из-за непродуманной политики цена в сетевой рознице будет очень низкой, и торговому посреднику придется подстраиваться, то его маржа уменьшится и сотрудничество будет ему неинтересно. Чтобы таких ситуаций не возникало, нужен проработанный свод правил. Его можно распространить по дистрибуторской сети, чтобы было ясно, каких коммерческих принципов придерживается производитель. Отстроенная политика работы по каналам с соблюдением четко проговоренных ценовых лестниц — это значительный фактор успеха.
Не так давно у одного из наших клиентов — производителя кондитерских изделий — получилась непростая ситуация. В течение трех лет он не мог добиться повышения цен в федеральной розничной сети. Конечно, сеть имеет вес и влияние, а у производителя не было четких маркеров для изменения условий поставок в сети и, возможно, работали не очень сильные переговорщики. И, несмотря на инфляцию и серьезное удорожание в сегменте кондитерских изделий, производитель отпускал товар в сеть по цене трехлетней давности, а региональным дистрибуторам — по рыночной. В результате конечная цена в федеральной розничной вышла на уровень той, по которой получал продукцию дистрибутор. И куда он может продать товар после своей наценки, если все в городе знают, что в магазине он выставлен гораздо дешевле? Все это нужно отслеживать и контролировать. Иначе подрывается главный интерес — экономический. В такой ситуации ни статусы, ни бонусы не будут уже играть никакой роли.
И третий момент, скорее, тактический. Представления дистрибутора и производителя о продажах в регионе может очень сильно отличаться. Естественно на переговорах стороны будут приводить свои аргументы, отстаивать свою точку зрения. И возникает необходимость в получении объективной информации, например, о количестве розничных точек в городе. Зная количественный показатель, объемы можно согласовать без особых проблем: договариваемся, что исключаем HoReCa, так как это специфичное направление, и киоски, а поставляем в розничные магазины. По ним сейчас объем такой-то, ожидаем увеличения такого-то, потому что есть такое-то количество точек нужного формата, которые дистрибутор еще не охватывает. Объективная информация о рынке позволяет избежать практически всех конфликтов, противоречий, которые связаны с разными целями, планами, задачами.
Вопрос:
Перечислите основные правила мотивации торговых посредников.
Ответ:
На FMCG-рынке есть высококонкурентные направления — пивное и табачное, и ряд среднеконкурентных, например, рынок продуктов питания. Первая, основная и ключевая для всех этих рынков мотивация — коммерческая. В первую очередь она связана с ценой, во вторую — с бонусами и премиями в финансовом или товарном виде.
Для продуктовых рынков важно присвоение статуса, который, как правило, предполагает определенные объёмы продаж. Но важны не только гарантированные продажи, но и их увеличение. Поэтому предусматриваются различные бонусы при разовом или постоянном превышении минимального плана до определенного уровня. То есть система предполагает зависимость цен и бонусов от выполнения поставленных задач.
Также выставляются цели, например, направленные на увеличение клиентов по розничным точкам. Пока еще тут система не очень дифференцирована, очень часто назначаются разные объемные показатели продаж по различным категориям. Предположим, у производителя 4 линейки и ему важно, чтобы дистрибутор работал со всеми. Если дистрибутор выполняет план по всем линейкам, то получает большой бонус, если по двум — величина бонуса уменьшается. Такая схема неплохо работает у многих отечественных компаний.
Через 5-10 лет рынок продуктов питания подойдет к высокому уровню конкуренции, который наблюдается сейчас в пивном и табачном сегментах. А там такие простые мотивационные формы уже не работают. Там все процессы рассматриваются очень детально. Например, за качество и своевременность доставки предоставляется логистический бонус. На европейских рынках логистический сервис средней руки — оператор 3PL (Third Party Logistics) — гарантирует доставку на следующий день. 4PL — доставку в течение нескольких часов.
Чем выше конкуренция, тем более сложной становится мотивация для сети торговых партнеров. Необходимо, чтобы дистрибутор качественно отрабатывал свою клиентскую базу. Для каждого типа клиента дистрибутора — федеральной или региональной сети, павильона, киоска и так далее — выставляются разные цели, например, по числу позиций. Если в супермаркете требуется максимальное присутствие по всем линейкам, например, 50 SKU, то в небольшом магазине достаточно 10 SKU.
На определенном этапе появляется сложная комплексная схема, в которой задействованы разные инструменты. Мотивируются приросты не только объемов, но и целевой клиентской базы. Производитель предусматривает для дистрибуторов дополнительные программы, направленные на стимулирование розничных продаж, на мотивацию сотрудников дистрибутора, проводит конкурсы среди дистрибуторов. Возникают торгово-партнерские долгосрочные отношения.
В следующем номере — ответы Татьяны Сорокиной на вопросы о сбытовой емкости регионов и о тонкостях сотрудничества с розничными сетями.
