Методы повышения эффективности продаж — Системные Технологии

Методы повышения эффективности продаж

Рубрика: Бизнес-курс

Текст: Константин Бакшт

Рубрику «Бизнес-курс» мы представляем совместно с Константином Бакштом.

Константин Бакшт - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет двадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса. Автор деловых бестселлеров: «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты» и «Усиление продаж»
Профессиональные системы продаж,
Капитал-Консалтинг

Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность коммерческой работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Работает программа по повышению профессионализма Ваших сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. Но Вы понимаете - на данный момент Ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Вероятно, в будущем они научатся работать ещё лучше. Но этот прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное - на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у Вас имеются. Получается, что отдел продаж приблизился к максимальной своей эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы ещё повысить объем продаж?

В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж:

  • Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж – удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов – на сумму 3*X.
  • Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать Вам больше денег.

Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге – да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые ждут Вас при реализации таких экстенсивных методов.

Идея увеличить количество менеджеров по продажам может быть весьма разумной. Особенно, если увеличение количества коммерсантов в Вашей команде связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности:

  • Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут немедленно, а доходы – далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами…
  • Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшилось. Так может случиться, если при увеличении количества сотрудников не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был 1 начальник и 7 менеджеров. Начальник жестко контролировал сотрудников, и интенсивность их работы была близка к максимально возможной. После принятия решения об увеличении числа менеджеров с 7 до 15, начальник отдела продаж остается по-прежнему один, как и раньше. И ни о каком реальном контроле речи уже идти не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормы. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого 7. А затраты на содержание отдела выросли! В результате, руководству компании придется уволить часть менеджеров: бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.

Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж - чтобы не ослабить управление.

Другие Риски могут ожидать и тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А. Зарабатываем на этом неплохо. Давайте займемся продажей группы товаров Б - продавая А и Б, мы заработаем больше, чем продавая только А!»

Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б – практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена Вашими коммерсантами, клиенты привыкли закупать её у Вас. Обычно, если товар ходовой, чем дольше Вы его продаете – тем легче идут продажи. Группа товаров Б для Вашей компании новая, клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем продать клиентам привычную группу А. Ваши коммерсанты быстро понимают: на группу товаров Б они должны потратить в 5 раз больше сил и времени, чем на группу товаров А - чтобы заработать тот же процент. Зачем им тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?

Итак, товар Б лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании Руководители наконец понимают: коммерсантам невыгодно продавать группу товаров Б. Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б - сделаем их процент от продажи товаров Б вдвое выше, чем при продаже товаров А!

Результат? Опять близкий к нулю. Продавать группу товаров А все равно значительно легче – и значит, выгоднее. Ведь процент на товары Б увеличили в 2 раза, а сложность продажи, напоминаем, выше в 5 раз. Тот есть, потратив равное время и силы, товаров А можно продать больше в 5 раз и заработать на этом больше в 2,5 раза.

Выровнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодными для коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в 5 раз, то он может превысить валовую прибыль, полученную от этой продажи.

Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании – спустя время компания поймет, что эксперимент был неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки товара назад – разумеется, по цене существенно ниже закупочной.

А бывает и еще хуже! Возможен такой вариант развития событий: когда сильным административным ресурсом все-таки заставляют отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.

Однажды конкуренты замечают, что Ваши клиенты по традиционным группам товаров лишились Вашей «опеки». От такого положения дел до большой беды – один шаг. Кто-то из наиболее сильных и агрессивных конкурентов составит список Ваших ключевых клиентов, который его коммерсанты «отработают» в кратчайшие сроки. А затем конкурент с легкостью сможет забрать себе Ваших ключевых клиентов - тех, которые по-прежнему формируют Вам основной оборот и прибыль! Потери в 30-40% этих клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить прибыли, а в результате потеряли основную часть и того дохода, что имелся!

Пример: мало кто знает, что компания «Heinz» - «короли кетчупов» - изначально были королями вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве… маринованных огурчиков! Потом они очень успешно вышли на рынок кетчупов. Но, чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше они теряли позиции в производстве маринованных огурчиков. А сейчас вообще мало кто знает, что «Heinz» имеет какое-то отношение к маринадам.

В этой истории дело хотя бы закончилось хэппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряло позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели. В результате чего бесславно закончили свое существование.


В следующем номере мы расскажем вам о том, как увеличить среднюю сумму сделки. Возникшие вопросы и предложения, присылайте, пожалуйста, на наш электронный адрес journal@systtech.ru

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?