Автоматизация: Как преодолеть сопротивление сотрудников — Системные Технологии

Автоматизация: Как преодолеть сопротивление сотрудников

Рубрика: Мобильное решение

Текст: Дина Лях

Любые изменения в компании требуют тщательной подготовки со стороны руководителей. Сотрудники привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны, и подсознательно готовятся к худшему варианту развития событий при нововведениях. Ведь любые изменения содержат в себе потенциальную угрозу привычному кругу событий.

Эта проблема очень актуальна для компаний, решивших автоматизировать полевую работу торговых представителей. При «первичной» автоматизации агенты переходят с бумажных прайсов, списков и заказов на КПК, а в случае автоматизации «вторичной» вместе с программным комплексом меняется и привычный интерфейс.

Поэтому менеджеры по внедрению, в обязанности которых входит не только установка программного комплекса и его интеграция в существующую в компании учетную систему, зачастую сталкиваются с негативным и даже враждебным отношением агентов. В этой ситуации очень важно, чтобы руководители компании, принявшие решение о необходимости автоматизации работы торговых агентов, поддерживали сам процесс автоматизации, работали со своими сотрудниками, объясняли и мотивировали их на освоение новых условий.


Технические руководители проектов ГК «Системные Технологии» Елена Чернышева и Борис Ванюшин рассказывают о том, как проходит обучение и как преодолеть негативное отношение агентов.


МТ: Как часто вам приходится сталкиваться с сопротивлением торговых представителей, которые отказываются учиться или каким-либо образом пытаются помешать процессу обучения?

: Такие ситуации регулярно встречаются. Причем не только при переходе с бумажек на КПК. Сопротивление возникает и когда компания переходит с одной системы на другую, а торговые представители ничего нового не хотят. Всегда найдется хотя бы один человек, который начнет возмущаться и показывать свое недовольство, а все остальные его поддерживают. Проводить обучение в таких условиях очень сложно.


МТ: Что делать в таких ситуациях, как бороться?

ЕЧ: Проще всего бороться с такими ситуациями просто-напросто не допуская их.
Приехав на площадку мы первым делом стараемся поговорить с супервайзером. Он знает своих сотрудников и может сразу сказать, ждут ли обучения, радуются ли ему и воспримут ли хорошо. Или наоборот, предупредить о возможных проблемах с недовольными агентами. В этом случае вместе с супервайзером мы решаем, что нужно сделать, чтобы сгладить острые углы.
Бывает и такое, что супервайзеры уже заранее подготовили своих торговых, замотивировали их. Внедрение на таких площадках обычно происходит легче.


МТ: А если сам супервайзер нововведениям не рад?

ЕЧ: Если он сам недоволен сменой системы, то мы объясняем, какие выгоды получит именно он, супервайзер. И рассказываем, с какими проблемами он столкнется, если его торговые не будут мотивированы. Ведь ему придется выслушивать постоянные жалобы от агентов и заставлять их работать.
По итогам беседы супервайзер обычно проводит предварительное собрание с торговыми представителями. Рассказывает им о системе, целях и сроках проекта. Важно, что это собрание проводит не приезжий человек («внедренец»), а непосредственный руководитель агентов. Человек, которого они хорошо знают.


БВ: Нужно донести до супервайзера идею, что он не должен быть за или против кого-то или чего-то. А должен выступить посредником между руководством и торговыми представителями. Ведь супервайзер, с одной стороны, — часть руководства. Он вхож в «высшие круги». Если это прямые продажи, то он контактирует с руководством компании, а в случае филиала — может связаться с центральным офисом. А с другой стороны, он чаще всего сам — вчерашний агент.
Если супервайзер не хочет получать выговоры от руководства и испытывать постоянные проблемы с агентами, ему просто необходимо мотивировать своих сотрудников. Важно, чтобы команда ему доверяла.


МТ: Можно ли выделить людей, которые обучаются быстрее и успешнее? Например, агенты с высоким уровнем «личной автоматизации», которые не боятся новых устройств. И кого обучать сложнее?

БВ: Скорее, нет. Такие сотрудники могут быстрее научиться «тыкать» в КПК, управляться с устройством, но, например, с авторасчетом заказа, без хотя бы краткого курса обучения, они не справятся.


ЕЧ: Сложнее с теми, кто уже работал с другой системой, чем с людьми, автоматизирующимися впервые. У первых уже есть стереотип о том, как должна работать программа. Они привыкли к одному интерфейсу, а их заставляют работать на другом. Представьте, что вы всегда работали в MS Word, а внезапно пришлось перейти на Open Office. Отличия в интерфейсе не так велики, но все равно первое время мешают работать. В итоге агенты начинают сравнивать программы и задавать очень много вопросов.
В этом случае процесс обучения мы строим немного иначе. Не рассказываем, как работает та или иная функция, а показываем, что в той программе было так, в этой — иначе. И на это есть такие-то причины.


БВ: Агенты всегда говорят: та программа была лучше, а вот эта хуже. Мы стараемся провести границу. Объясняем, что программы не нужно сравнивать, потому что они, возможно, решают разные задачи. Но ни в коем случае программы не сравнивать. Потому что всегда найдется хоть один торговый, которому старая система нравилась больше. И он о ней знает гораздо больше, чем ты. Он знает все ее плюсы и видит все минусы твоей системы. И если он захочет, он тебя просто разнесет. Замечательно, когда в компаниях работают грамотные и вдумчивые сотрудники. Но задача внедренца — обучить всех. Поэтому очень важно направить знания и энергию продвинутых сотрудников в мирное русло — например, на помощь тем, кто испытывает сложности с освоением нового ПО.


МТ: А как проходит обучение?

БВ: Сначала обучается тестовый агент. Мы знакомим его с программой, показываем, как выполнять основные задачи и вообще даем всю необходимую информацию. На следующий день он отправляется «в поля».


ЕЧ: Мы созваниваемся с ним в течение рабочего дня, а так же подробно расспрашиваем его, когда он возвращается с маршрута. Агент рассказывает о своих впечатлениях, об отличиях в программе, о том, чего, может быть, не хватает. Мы доделываем необходимые компоненты, и агент едет испытывать программу на второй день.


БВ: Затем проходит обучение всех остальных агентов. Очень важно, чтобы тестовый агент на нем присутствовал. Потому что он может рассказать о том, как все происходило на живых примерах.


ЕЧ: Да, он может успокоить всех остальных. У кого-то может начаться паника. А он скажет: «Да не волнуйся, я тоже боялся. А потом оказалось, что все легко. Туда нажмешь, тут галочку поставишь — и все». Очень важно, чтобы тестовый агент сказал: все легко, все получается. Остальным тогда будет сложнее заявить о том, что они не справляются.
А еще хорошо брать в качестве тестового агента человека, который работал со многими системами мобильной торговли. Не с одной, а именно с несколькими. Такие агенты знают, что все системы похожи, и всему можно научиться. И нынешняя система для них ничуть не хуже, чем остальные. Они более лояльны.


Руководитель корпоративного тренинг-центра ГК «Системные Технологии» Татьяна Гудкова подготовила несколько специальных советов для руководителей компаний и отделов, которым автоматизация только предстоит.

Очевидно, что ни один руководитель не будет ратовать за нововведения, если они предполагают ухудшение результатов работы компании в целом. А негативная реакция сотрудников в первую очередь обусловлена отсутствием информации о том, зачем это происходит, как это скажется на них самих (на их условия работы, зарплате и пр.), и какую выгоду это принесет им.

Поэтому первая задача руководителя донести необходимые сведения до сотрудников заранее и наиболее полно. А чтобы сделать внедрение изменений наиболее эффективным, необходимо учитывать потребности и склонности именно тех сотрудников, которых эти изменения заденут.

К обсуждению грядущих изменений и их последствий лучше всего привлекать сотрудников, руководителей или неформальных лидеров, чье мнение ценится, и чья личность пользуется авторитетом. При этом очень важно добиться положительного отношения к нововведениям. Каждый сотрудник должен осознавать, что причастен к изменениям, понимать, как он должен действовать в новых условиях, и какие результаты эти изменения принесут компании.

Алгоритм внедрения изменений может быть следующим:

  1. При необходимости и возможности привлекать сотрудников к обсуждению существующей ситуации в компании, показывать актуальность перемен, чтобы сотрудники чувствовали сопричастность к этим изменениям.

  2. Информирование (с помощью совещаний, обсуждений, планерок) о том, что:

    1. ситуация в компании будет меняться;

    2. изменения приведут к более эффективным результатам;

    3. изменения сделают работу сотрудников более качественной, успешной и удобной (мотивация на изменения — какие выгоды получат работники при новых условиях).

  3. Поведение обучения — как работать в новых условиях.

  4. Поддерживающие и закрепляющие мероприятия.

Чтобы одержать победу над сопротивлением изменениям, надо понять причины этого сопротивления и работать не против, а вместе с теми сотрудниками, которые сопротивляются.

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?