Прогноз продаж — Системные Технологии

Прогноз продаж

Рубрика: Бизнес-курс

Текст: Константин Бакшт

Рубрику «Бизнес-курс» мы представляем совместно с Константином Бакштом.

Константин Бакшт — собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет двадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса. Автор деловых бестселлеров: «Построение отдела продаж: с „нуля“ до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты» и «Усиление продаж», Профессиональные системы продаж, Капитал-Консалтинг.

Во многих компаниях сбыт лихорадит: то пусто, то густо. Связано это с тем, что менеджеры видят перспективу только в ближайших сделках, и за пиком продаж неизбежно следует провал.

Чтобы сбыт был стабильным, необходимо его планировать и прогнозировать. И не до конца текущего месяца, как это обычно делают. Необходим долгосрочный прогноз продаж.

Как сделать прогноз продаж?

  1. Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера, учитываются в конкретных суммах. Недостаточно сказать: «Мы можем продать сайт клиенту XYZ». Нужно конкретизировать: «Мы планируем продать клиенту XYZ сайт бизнес-класса стоимостью $9500». Кроме того, следует прикинуть время поступления денег. Например, на дворе июнь и мы планируем разработать сайт за два месяца. Значит, оплату клиента можно ждать в августе.

  2. Менеджеры должны определить вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который умножается сумма сделки. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятным» платежам присваиваем коэффициент 0,6: возможность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что получим эти деньги. Прогноз вероятности может измениться. Например, в ходе переговоров удалось убедить заказчика сотрудничать. Коэффициент увеличивается, увеличивается и результирующий прогноз. Новые цифры реально отражают проделанную коммерческую работу. Ведь в результате переговоров сумма контракта не изменилась. Но увеличилась вероятность совершения сделки.

  3. Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц, следующий месяц, за третий и так далее. Теперь следует посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера, так и для всего отдела.

  4. Принципиально сделать две вещи. Во-первых, собрать и внести в сводный документ исходные данные. Во-вторых, выработать у сотрудников рефлекс — учитывать все промежуточные результаты работы с клиентами в изменениях прогноза.

  5. Динамика данных позволяет контролировать ход коммерческой работы. Если прогноз продаж не изменился по сравнению со вчерашним днем — значит, коммерческая работа не велась. Это даже хуже, чем если бы прогноз уменьшился. Уменьшение прогноза означает, что какие-то сделки попытались дожать — и они слетели. А неизменный прогноз показывает, что никто ничего не делал.

Как выявить сознательные занижения в прогнозе продаж менеджеров?

Анализируя сводный прогноз продаж, руководитель отдела может заметить тенденцию к занижению вероятностей и сумм сделок у некоторых сотрудников.

Например, большинство менеджеров ведут крупные и мелкие сделки с разной степенью вероятности заключения. А у одного-двух все сделки только мелкие и маловероятные. Значит, у менеджеров проблемы с уверенностью в себе или в товарах/услугах своей компании. Им нужна поддержка опытных коллег. Тревожный звоночек — отсутствие клиентов в прогнозе продаж при активных переговорах. Как минимум, сотрудник не продает, а просто общается с заказчиком. Скорее всего, менеджер даже и не предполагает, что и на какую сумму он будет предлагать этому клиенту. Как максимум, сделки уводятся на сторону.

Данная ситуация требует немедленного вмешательства прямого руководителя и жестких решительных действий — от совместного проведения переговоров до увольнения.

Как добиться максимального выполнения прогноза продаж?

В наибольшей степени это зависит от личных усилий руководителя продаж. Он должен постоянно отслеживать, выполнение сотрудниками прогноза по их клиентам. Здесь действует правило «не более одной дополнительной попытки». Если в назначенный день клиент оплатил — хорошо. Если нет — разговор об объективных трудностях заказчика никого не волнует. Менеджер должен сам назвать руководителю срок, за который он приведет сделку к результату. Если срок прошел, а результата нет, руководитель берет «дожим» заказчика на себя. За соответствующее вознаграждение. Директор должен через прогноз продаж отслеживать наиболее значимые сделки. И если время проходит, а сделки не «срастаются» — «наезжать» на руководителей продаж, стимулируя их лично «дожимать» заказчиков. Вплоть до обещаний премий и штрафов за результат/его отсутствие.

В заключение скажу, что прогноз продаж замечательно позволяет по нескольким итоговым значениям полностью контролировать работу отдела. И как приятно видеть в прогнозе вполне приличные обороты в месяцах, которые еще впереди!

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?